Антикризисное управление - это: 1-анализ состояния макро - и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; 2-познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса; 3-стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; 4-оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства); 5-разработка предпочтительной политики в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы; 6-постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению. Антикризисное управление можно определить как систему, имеющую четыре ярко выраженных элемента: прогнозирование кризиса-банкротства; профилактика кризиса-банкротства; непосредственно кризис; вывод предприятия из кризиса.
Антикризисное управление может иметь место на двух стадиях: 1-Стадия, предшествующая проведению процедуры банкротства.2-Стадия проведения процедуры банкротства. Первая стадия, или стадия, предшествующая проведению процедуры банкротства, носит название досудебной санации. Она не включается в процедуру банкротства состоит в проведении мероприятий по восстановлению платежеспособности фирмы. Стадия проведения процедуры банкротства состоит из трех периодов: наблюдения, внешнего управления и конкурсного производства.
Антикризисный управляющий - физическое или юридическое лицо, назначаемое хозяйственным судом для проведения некоторых процедур банкротства и осуществления иных полномочий антикризисного управляющего.
В период кризиса кадровая политика должна быть направлена на реш-е след-х задач: 1-формиров-е команды адаптивным менеджерам, способных разработать и реализовать программу выживания и развития пр-тий, 2-сохранение ядра кадрового потенциала орг-ции: менеджеров, специалистов и работников, представл-х особую ценность для пр-я, 3-реструктуризация кадрового потенциала пр-тия в связи: с организац-ми преобразованиями, с реорганизацией пр-я, с реализ-й инновац-х и инвестиц-х проектов, 4-сниж-е соц-псих-й напряжённости в коллективе, 5-обеспеч-е соц-й защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.
Кадровый потенциал (КП) хар-т ценность челов-х рес-сов в пр-тии. Ли Якоккка заявляет, что: «Хоз-е орг-ции можно свести к 3-м хар-кам: люди, продукт, прибыль, но на 1-м месте – люди». КП кризисного пр-я представляет ценность как для самой орг-ции, так и для внешних инвесторов, возможных пок-лей обонкротившегося пр-я. Для комплексной оценки КП использ-т след-е группы оценок: 1-стоимостные. Известны 2 подхода к стоимостной оценке КП: а – затратный – учёт затрат на капитал и его амортизацию, долгосроч-е влож-я, увелич-е раз-ра чел-го капитала, списание потерь, б – модель полезности – оценка эфф-сти тех или иных кадровых инвестиций, оценка эк-х последствий трудового поведения людей в рез-те провед-я тех или иных меропр-й(рост пр-сти, рост кач-ва…).2-количественныеОпред-ся пок-лями: - числ-сть проф-квалиф-го состава, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, спец-стям и профессиям, соотнош-е среднего разряда работ и рабочих.3-качественные. Опред-ся оценкой коллектива орг-ции в целом: орг-я к-ра, корпорат-й дух, наличие формальных и неформальной группы, соц-псих-й климат. Индивид-е хар-ки КП служат для оценки професс-личностных кач-в отдкльных рук-лей, спец-стов и работников: квалиф-я, професс-й опыт, кач-во, НОУ ХАУ…
84. ВЭД - это процесс реализации внешнеэкономических связей, включая торговлю, совместное предпринимательство, оказание услуг и сотрудничество.
Многие государства, не имеющие достаточный объем ресурсов и внешний рынок которых узок, не в состоянии производить товары с одинаковой экономической эффективностью. Для них экспорт является способом получения желаемых товаров.
В экономике предприятия ВЭД позволяет реализовывать различные его цели: расширение рынка, развитие производства, максимизация прибыли, расширение деловых связей, кооперация производства, наращивание объемов реализации, создание «мирового имени» и деловой репутации и др.
Основными сферами ВЭД являются:
1.0перации по обмену товарами: - экспорт, импорт, реэкспорт, реимпорт.
2.0перации по обмену услугами: а) инжиниринг (проектирование, разработка, усовершенствование, строительство и ввод в эксплуатацию); б) арендные операции - сдача в аренду оборудования иностранному контрагенту (рейтинг до 1года, хайринг до 5 лет, лизинг более 5 лет); в) международный туризм; I г) консалтинговые услуги и др.
З. Операции по обмену результатами творческой деятельности: а) международные расчеты; б) страхование и др.
Стратегии выхода на внешние рынки: Экспорт: а) через независимых международных посредников (косвенный экспорт) - отечественные купцы - экспортеры, отечественные агенты по экспорту а кооперативные организации; б) проведение экспортных операций самостоятельно (прямой экспорт) - через собственный экспортный отдел, через сбытовое отделение или филиал за рубежом, через коми вояжеров по экспортным операциям, через зарубежных дистрибьюторов.
Совместная предпринимательская деятельность: а) лицензирование (продажа прав использования); б) управление по контракту (ноу-хау в управлении); в) предприятия совместного владения.
Прямое инвестирование: а) сборочные предприятия; б) производственные предприятия.
Реализация ВЭД предприятия предлагает ее тщательную подготовку путем проведения коммерческих операций, т.е. посредством заключения международных внешнеторговых сделок. Оно проходит в три этапа:
подготовительный (изучение спроса и предложения цен и т.д.);
Непосредственное заключение сделки; 3. деятельность, обеспечивающая продвижение товара на рынок, хранение и страхование грузов, обеспечение международных расчетов. От качества реализации данных операций будет зависеть в целом, эффективность ВЭД предприятия.
85. Можно выделить 3 типа стратегий ведения хозяйственной деятельности:
1. Корпоративная (портфельная) стратегия описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно - сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, и включает в себя: 1. распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями; 2. решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска; 3. изменение структуры корпорации; 4. решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФГП или другие интеграционные структуры; 5. единую стратегическую ориентацию подразделений. .
2. Деловая стратегия (бизнес стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Часто воплощается в бизнес-плане и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать.
3. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий (маркетинга, финансовая, производственная стратегии и т.д.). Ее целью является распределение ресурсов отдела, эффективного поведения функционального подразделения в регионах в общей стратегии.
Для достижения успеха, стратегии должны быть согласованы, и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня.
Анализ внешней среды предприятия и его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: - определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.
Стратегические альтернативы: 1. Стратегии инвестиций в товарные рынки ухода с рынка, «снятие сливок», удержание на рынке, проникновение на рынок (рост, развитие рынка, новые рынки, новые товары, диверсификация).2. Стратегия достижения конкурентных преимуществ (базовые-низких издержек, дифференциации, формирования; функциональные НИОКР, сбыт, ресурсы и сферы деятельности).З. Для формирования стратегических альтернатив проанализировать ключевые стратегические факторы (потенциальные возможности предприятию ЖЦ продукции, состояние производственной системы и уровня экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии и др.) с точки зрения текущей ситуации.
Критерии выбора альтернатив:
1. реакция на возможности угрозы внешней среды;
2. получение конкурентных преимуществ;
3. соответствие целям предприятия;
4. выполнимость стратегии;
5. учет взаимосвязей стратегии предприятия.
Одним, из методов оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.
86. УП предполагает согласованные д-вия всех сотрудникови выполняет все ф-ции свойственные кадровому потециалу всей орг-ции. Основнымит функциями УП явл-ся: планирование; развитие и оценка персонала; с-мы его информац-го обеспеч-я; менеджмент рабочего времени; развитие предпринимательства и подготовка предпринимателей; разработка концепции деловой активности персонада; маркетинг персонала
Основные цели УП следующие: - ориентация на потребителя. - ориентация на прибыль; - поле деятельности; - ориентация на развитие; - ответственность перед обществом; - стиль руководства; - ориентация на работника.
Различают две группы принципов построения с-мы УП: