Компоненты бюджетирования - состоит из двух разделов: объекты компании, по которым ведется бюджетирование и совокупность планов и отчетов системы бюджетирования.
Объекты бюджетирования - объекты компании, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов.
Набор объектов бюджетирования, который будет принят в компании, зависит от нескольких факторов, в том числе и от информации, используемой руководителями компании для принятия решений. Например, если при принятии решения о распределении финансовых ресурсов между направлениями деятельности компании необходимо знать оценку финансово-экономической эффективности каждого направления деятельности, то в число объектов бюджетирования должны входить бизнес-направления. Если в компании разработана и внедрена финансовая структура, то для эффективного управления компании необходимо вести планирование и контроль в разрезе центров финансового учета. Таким образом, в соответствии с разработанной финансовой моделью подбирается необходимый набор объектов бюджетирования. [12.164]
Объекты бюджетирования:
- бизнес-направления;
- структурные звенья компании
- центры ответственности учета
- основные бизнес-процессы компании
- проекты компании
Конкретный набор объектов бюджетирования определяется исходя из конкретной компании в соответствии с принципом целесообразности усложнения системы бюджетирования.
Планы и отчеты бюджетной системы:
- Бюджеты;
- Отчеты;
- Отчеты по результатам бюджетного анализа.
Бюджет - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета.
Бюджеты подразделений составляются по каждому структурному звену компании в соответствии с действующей организационной структурой.
Бюджеты бюджетных единиц учета (БЕУ) составляются по каждому БЕУ в соответствии с действующей организационной структурой.
Финансовые бюджеты - это консолидированные бюджеты компании. Финансовые бюджеты строятся по компании в целом или по центрам прибыли.
Что касается форматов операционных бюджетов, то для них не существует стандартных форматов. Каждая компания выбирает удобный для себя формат операционных бюджетов.
Отчет - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени фактические значения статей бюджета.
Форматы отчетов должны совпадать с форматами планов, иначе невозможно будет провести план/фактный анализ. На многих российских предприятиях процесс финансового планирования и контроля организован таким образом, что планированием занимается одна служба (например, плнаново-экономический отдел), а отчетную информацию подготавливает другой отдел (например, бухгалтерия). Причем плановая и отчетная информация готовится совершенно в разных форматах.
Отчет по результатам бюджетного анализа - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени основные выводы об эффективности исполнения бюджета и предложения по корректировке исходных гипотез и предположений на будущие периоды.
Регламент системы бюджетирования - документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования, учета, анализа и контроля, действующие в компании.
Постановка бюджетирования затрагивает все отделы и службы компании, а не только финансовую службу как принято считать, т.е. все будут задействованы в процессе бюджетирования, поэтому для эффективного функционирования системы бюджетирования необходимо наладить организационные процедуры внутри компании, поддерживаемые соответствующей организационной документацией.
Регламенты бюджетирования разделяют на временные и организационные.
Временной регламент бюджетирования включает в себя следующее:
- Временной регламент планирования;
- Временной регламент учета;
- Временной регламент анализа.
Организационный регламент бюджетирования включает в себя следующее:
- Организационный регламент планирования;
- Организационный регламент учета;
- Организационный регламент анализа.
Нет общей конфигурации бюджетной системы, которая подходила для всех предприятий и компаний.
Факторы, влияющие на архитектуру бюджетной системы компании:
- Организационная структура компании;
- Схема организации бизнесов компании;
- Финансовая модель бюджетирования.
Например, для компаний с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов, т.е. нет массового поточного производства, планирование бюджетов идет от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности. Есть компании, которые при получении заказа вынуждены фактически разрабатывать новую продукцию (или модернизировать старую), например, компаниям, выполняющим заказы по пошиву одежды почти в каждом конкретном случае необходимо разработать дизайн по заказу, настроить производственные мощности, произвести в срок и с должным качеством.
Отличие бизнес-процессного описания от проектного заключается в том, что набор бизнес-процессов относительно постоянен, а что касается состава этапов проекта, то он может меняться от проекта к проекту (так в большинстве случаев и происходит).
Проектная архитектура бюджетирования чаще всего используется в компаниях, занимающихся оказанием услуг в различных областях деятельности, например, юридические, туристические, консультационные услуги, также она используется в строительных компаниях. По каждому строительному объекту обычно составляется свой план, бюджет и т.д.
Следует отметить, что для целей бюджетирования не нужно детальное описание бизнес-процессов, а достаточно иметь грубую модель, которая позволяет, тем не менее, видеть картинку бизнеса по функциональным направлениям. Очевидно, что от точности моделирования бизнес-процессов зависит точность расчета бюджета по выбранной финансовой модели. Точность финансовой модели бюджетирования не будет превышать точность расчета бизнес-процесса, смоделированного с самой плохой точностью. Поэтому при выборе финансовой модели бизнес-процессов нужно придерживаться следующего правила: не следует строить финансовые модели бизнес-процессов, точность которых превышает точность финансовой модели бизнес-процесса, с которого начинается расчет финансовой модели бюджетирования. Например, если расчет бюджета предприятия (бизнес-направления) начинается с бюджета продаж (первый ограничивающий фактор - рынок), то нет смысла детально моделировать производственные процессы предприятия, поскольку точность расчета бюджета по данной финансовой модели не будет превышать точность расчета бюджета продаж. Таким образом, в данном случае детализация финансовой модели по любому из бизнес-процессов, кроме сбыта, приведет только к усложнению расчетов, форматов бюджетов, регламента бюджетирования и в конечном итоге предприятие затратит много времени и сил, а полученный результат не будет соответствовать затраченным усилиям не его получение.
Пример этапов постановки бюджетирования.
Существует множество различных схем постановки технологии бюджетирования на предприятии. Тем не менее, в каждой из этих схем должен быть обязательный элемент, связанный с описанием и анализом действующей на данный момент системы бюджетирования, т.к. на всех предприятиях обязательно присутствуют элементы финансового планирования и контроля, но на одних предприятиях данная технология поставлена более четко, чем на других.
Для внедрения в компании системы бюджетного управления необходимо осуществить следующие мероприятия:
Экспресс-диагностика деятельности компании
1.1. Организационная диагностика:
- структурная схема компании
- штатное расписание
- должностные инструкции
- другие организационные документы, регламентирующие деятельность компании;
1.2. Финансово-экономический анализ деятельности компании за предшествующие периоды;
1.3. Описание и анализ существующей системы финансового планирования и контроля;
1.4. Функциональная диагностика по направлениям;
1.5. Информационная диагностика - анализ информационных потоков в функциональных разрезах.
2. Построение финансово-экономической модели бюджетирования
2.1. Определение основных целей и задач системы бюджетирования;
2.2.Анализ источников информации;
2.3. Построение информационной модели формирования плановой информации по компании и подразделениям;
2.4. Построение информационной модели формирования фактической информации по компании и подразделениям;
2.5. Построение информационной модели анализа исполнения бюджета компании и подразделений;
2.6. Определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по направлениям.
3. Формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования 3.1. Определение порядка формирования плановых показателей бюджета компании и подразделений;
3.2. Определение порядка формирования фактических показателей бюджета компании и подразделений;
3.3. Определение порядка контроля исполнения бюджета компании и подразделений; 3.4. Организационный порядок проведения анализа исполнения бюджета компании и подразделений;
3.5. Организационный порядок проведения корректировки планов целей, мероприятий и бюджетов подразделений и компании в целом. 4. Проведение организационных изменений в компании.
ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
2.1 Ведрение управленческого учета в ОАО "ТНК-Нягань"
21 октября 1999 года состоялась сделка по покупке ОАО "Кондпетролеум" Тюменской нефтяной компанией. ТНК приобрело ОАО "Кондпетролеум" с объемом добывающей нефти 2,5 миллиона тонн всего за 52 миллиона долларов на аукционе, что совсем не дорого даже по тем временам, и преобразовало его в дочернее предприятие ОАО " ТНК-Нягань".