- стабильность – задействование производственного баланса в циклическом производстве;
- производственная утилизация ресурсов;
- адаптация к изменению потребностей покупателя;
- рост.
Таковы основные причины диверсификации, они вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.
И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации производства[6].
1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого – уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей.
Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.
2.Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.
3.Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:
- когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;
- когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;
- когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.
4.Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.
Однако нам представляется, что, несмотря на бесспорность приведенных выводов, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных фактора: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы). Данные факторы определяют три критерия диверсификации – критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.
Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Так, нефтяные компании пытались внедрить диверсификацию, связанную с покупкой химических предприятий, однако недостатки структуры в химической отрасли превзошли преимущества от вертикальной интеграции и удачных технологических решений.
Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия.
Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изменениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.
При рассмотрении проблемы диверсификации следует выделить два вида диверсификации[7]:
- косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;
- прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.
На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.
- Замена – этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт–рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.
- Дополнение – данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт–рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.
- Страхование – этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.
В литературе также выделяют следующие три типа диверсификации.
1.Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства – от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).
2.Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.
3.Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.
1.2 Виды стратегий диверсификации производства
Стратегия развития процессов диверсификации предполагает разработку долгосрочных комплексных мер по ее обеспечению с разграничением и взаимоувязкой данной стратегии на различных уровнях деятельности хозяйствующих субъектов. На мега- и макроуровнях стратегия развития диверсификации осуществляется как отдельными, в основном крупными, хозяйствующими субъектами, их объединениями, так и по инициативе государства и под его контролем.
Важной теоретической и практической проблемой являются стратегии диверсификации хозяйственных систем на микроуровне. Изучению и исследованию стратегий диверсификации микрохозяйственных систем посвящено множество научных работ и исследований. Причем разные авторы по-своему рассматривают данные стратегии.
Р.Леман делает вывод о том, что в основу разработки диверсификационной политики, а значит, и диверсификационной стратегии, должен быть положен принцип ключевой компетенции, согласно которому фирме необходимо расширять свою деятельность на те отрасли, где она может в наибольшей мере применить и реализовать опыт и знания, накопленные и полученные в основном и ключевом бизнесе. Так, ОАО «Нижнекамскнефтехим» успешно и последовательно расширяло и использовало свою ключевую компетенцию в области химической и нефтехимической промышленности, в результате чего оно производит и является крупнейшим российским и европейским поставщиком всего спектра продукции данной отрасли[8].
Г.Немченко выделяет два направления микродиверсификации. При первой стратегии диверсификация осуществляется на базе основного вида деятельности, под которым понимается деятельность, положенная в основу создания фирмы. При второй стратегии диверсификация необязательно связана с главным производством. Причем, по мнению данного автора, выбор того или иного варианта стратегии зависит от финансового состояния предприятия и возможных дальнейших направлений развития. Развитие предприятия по мере накопления средств и исчерпания возможностей роста в традиционной области происходит от связанной к автономной[9].
М.Паскье, ставя во главу угла вопрос об эффективности, делит предприятия на две категории: специализированные предприятия, принимающие решение о диверсификации, и уже диверсифицированные[10]. В зависимости от того, к какой группе относится предприятие, для него будут разные диверсификационные стратегии. В основу разработки первой группы диверсификационных стратегий должна быть положена проверка двух гипотез: оказывает ли диверсификация положительное воздействие на экономическое и финансовое положение предприятия; выбор направления диверсификации. М.Паскье выделяет вертикальную интеграцию, диверсификацию на базе существующих видов деятельности, конгломеративную диверсификацию. При этом наиболее удачной оказывалась связанная диверсификация. М.Паскье на основании обобщения большого эмпирического материала делает вывод, что стратегии диверсификации претерпели эволюцию целей: от роста предприятий, снижения риска и внутрифирменного распределения капитала к достижению синергетического эффекта различных видов деятельности, повышению конкурентоспособности.