Економічні стратегії підприємства, доходи інвестора (стр. 4 из 17)
Тоді
НД (внутрішня норма доходності) = Величина дивідендів/ Ринкова вартість акції [8]
НД = 15/84 х 100= 17,86%.
Доходність для інвестора має два варіанти:
за рахунок перепродажу у разі підвищення курса акцій.
Доходність від перепродажу = купівля за ціною Р1 - продаж за ціною Р2;
за рахунок дивідендів, отриманих за період володіння акцією.
Аналізуючи ефективність інвестування в акції, зазвичай мають справу із середньозваженою дохідністю.
Задача 3.
Виходячи із попередніх статистичних даних про дохідність акції та виплату дивідендів, розрахуємо дохідність за минулі періоди та оцінимо очікувану дохідність.
Таблиця 4. Вихідні дані для розрахунку очікуваної доходності акції
| Варіант | Період | Ціна акції Р1 | Дивіденди |
| 1 | 0 | 50 | - |
| 1 | 55 | 14 | |
| 2 | 52 | 15 | |
| 2 | 0 | 48 | - |
| 1 | 56 | 10 | |
| 2 | 54 | 12 | |
| 3 | 0 | 214 | - |
| 1 | 234 | 56 | |
| 2 | 228 | 54 | |
| 4 | 0 | 55 | - |
| 1 | 52 | 12 | |
| 2 | 48 | 12 | |
| 5 | 0 | 326 | - |
| 1 | 340 | 55 | |
| 2 | 342 | 52 | |
| 6 | 0 | 564 | - |
| 1 | 578 | 56 | |
| 2 | 588 | 54 | |
| 7 | 0 | 48 | - |
| 1 | 56 | 6 | |
| 2 | 54 | 4 | |
| 8 | 0 | 55 | - |
| 1 | 52 | 10 | |
| 2 | 48 | 11 | |
| 9 | 0 | 630 | - |
| 1 | 632 | 56 | |
| 2 | 654 | 54 | |
| 10 | 0 | 50 | - |
| 1 | 55 | 8 | |
| 2 | 52 | 11 |
Таблиця 5. Розрахунок очікуваної доходності акції
| Варіант | Період | Ціна акції Р1 | Дивіденди | Доходність акцій у відповідному періоді | Очікувана доходність акції |
| 7 | 0 | 48 | - | - | 0,1637 |
| 1 | 56 | 6 | 0,2917 | ||
| 2 | 54 | 4 | 0,0357 |
В першому періоді дохідність становитиме:
Д1 = (56 - 48 + 6) /48 = 0,2917 або 29,17%.
Д2= (54 - 56 + 4) / 56 = 0,0357 або 3,57%.
Тоді сподівана дохідність буде визначена як середня величина за п”ять періодів і становитиме:
Дс = (0,2917 + 0,0357) / 2 = 0,1637 або 16,37%.
Задача 4.
Оцінити вартість V трирічної облігації номіналом N грн. з купонною ставкою K річних, якщо купонні виплати здійснювались 1 раз на рік, за ставкою дисконтування r% річних.
Таблиця 6. Вихідні дані для оцінки трирічної облігації
| Варіант | N (номінал облігації, грн) | K (річна купонна ставка,%) | r (річна ставка дискон-тування,%) |
| 1 | 1200 | 6 | 10 |
| 2 | 900 | 8 | 12 |
| 3 | 750 | 10 | 14 |
| 4 | 500 | 12 | 16 |
| 5 | 1100 | 4 | 18 |
| 6 | 1500 | 8 | 20 |
| 7 | 2000 | 6 | 14 |
| 8 | 1800 | 10 | 12 |
| 9 | 600 | 12 | 10 |
| 10 | 400 | 4 | 8 |
Таблиця 7. Оцінка вартості трирічної облігації
| Варіант | N (номінал облігації, грн) | K (річна купонна ставка,%) | Річні купонні виплати, грн | r (річна ставка дискон-тування,%) | Коефіціент дисконтування | Оцінка вартості трирічної облігації, грн |
| 7 | 2000 | 6 | 120 | 14 | 1,14 | 2070,2 |
Оцінити вартість трирічної облігації номіналом 2000 грн. з річною купонною ставкою 6% за таких умов:
Ставка дисконтування r = 14% річних
За класичною формулою маємо: 2 3
V= 120/1,14 + 120/1,14 + (120 + 2000) /1,14 = 2070,2 грн.
Купонна ставка вища від ринкової норми доходності, це преміальна облігація і її треба продавати вище номіналу. [9]
ВАРИАНТ 2. Стратегії однобізнесових та мультибізнесових підприємств, їх види та призначення. Ієрархія та етапи формування стратегії підприємства. [10] Ієрархія стратегій
Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з яких відповідає стратегія певного рангу, тобто, стратегія підприємства має ієрархічну будову.
Ієрархія стратегій означає ранжування, взаємозв'язок і підпорядкованість різних стратегій, які становлять стратегію підприємства.
У мультибізнесовому підприємстві (багатопрофільному, диверсифікованому, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують чотирирівневу стратегію, до якої входять:
Корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.
Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії.
Функціональні стратегії.
Операційні стратегії.
У однобізнесовому підприємстві (вузькопрофільному, що виробляє однотипну продукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої входять:
Корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (діловою, бізнесовою).
Функціональні стратегії.
Операційні стратегії.
Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії найвищий рівень. Вона визначає загальний напрямок діяльності підприємства, один із наступних: або стратегію зростання, або стабілізації, або скорочення.
Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку в кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг). Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіями конкурентоспроможності.
Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального напрямку діяльності: стратегія виробництва, маркетингу, фінансова стратегія, стратегія науково-дослідних робіт, стратегія управління персоналом тощо. Функціональні стратегії конкретизують, доводять корпоративну і конкурентні стратегії до функціональних служб господарства. Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають на формування корпоративної і конкурентних стратегій.
Операційні стратегії - це вузькі стратегії для основних структурних підрозділів підприємства, що не є самостійними: заводів, що входять до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо. Це найнижчий рівень стратегії підприємства, з яким пов'язані стратегії, що займають вищий рівень за ієрархією: корпоративна, конкурентні, функціональні.
Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня і обмежує його в чомусь.
Ієрархію стратегій підприємства зображено на рис.1.
Етапи формування стратегії підприємства
Формування стратегії підприємства є процесом, який проходить певні етапи. Найпростіша схема етапів формування стратегії підприємства зображена на рис.1.2
На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.
На другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві - на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.
На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій - варіантів стратегічного розвитку.
На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані альтернативні стратегії.
Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм.
На п'ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.
На шостому - готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.
На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.
Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління.
Він передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап) але і її практичну оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний зв'язок, якщо виявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий зворотний зв'язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними.
До речі, зворотний зв'язок можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес.
Рис.1. Ієрархія стратегії підприємства
Причому він є безперервним, оскільки середовище, а, значить, і умови діяльності підприємства постійно змінюються, стратегічний план регулярно коригується.
Рис.2. Етапи стратегічного планування і управління
Організація розробки стратегії на підприємстві
Рис. 3. Схема формування стратегічного плану підприємства за І Ансоффом.
Складнішу схему формування стратегічного плану підприємства запропонував І. Ансофф (рис. 3). Організація розробки стратегії підприємства передбачає відбір кадрів розробників, організацію їх роботи і контроль, зміну організаційної структури управління відповідно до потреб стратегічного менеджменту, розвитку в кадрів стратегічних здібностей та інформаційно-аналітичного забезпечення процесу розробки стратегії.