Проблема формирования финансовой структуры компании для внедрения бюджетирования (стр. 5 из 5)

К недостаткам же подобной системы относятся высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия бизнес-единиц не тривиальны и требуют постоянного контроля. Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования, а также высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций являются существенным недостатком системы, построено подобным способом.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки. Подобный анализ плюсов и минусов, к сожалению, отсутствует у авторов статей, поэтому нельзя сказать, что доказательная база развита в полной мере.

Специалисты также расходятся во мнениях, какой именно ЦФО следует подробно расписывать и детализировать. Так, если в первой

рассматриваемой статье детализации не происходило, то во второй статье, Павел Боровков детализирует центры дохода, Алексей Моловинский считает нужным расписать центры затрат, Сергей Бежин так же необходимым уточнять центры затрат, а Егор Топчиев рассматривает достаточно специфическую тему и в его статье детализация центров не обозначена.

Также проблематичным оказалось определение иерархии ЦФО, не смотря на то, что все авторы согласны с тем, что центр инвестиции стоит на вершине структурной пирамиды, вопрос, что же конкретно относится к ЦИ остается открытым. Некоторые авторы определяют следующий уровень, как ЦП, например, Олег Дроченко

, а уже на последующих уровнях все остальные ЦФО. Но есть мнение, что ЦП, ЦД и прочие центры, кроме вспомогательных находятся на одной линии и имеют одинаковый статус (см. статью Сергея Бежина ).

Одной из основной проблемы при построении финструктуры, является ее совпадение или несовпадение с оргструктурой. Авторы статей практически не затрагивают данную тему, но в статье Сергея Бежина

данный вопрос был освещен. Это пожалуй, одна из самых аргументированных точек зрения, подтвержденная «личным опытом» практикующих специалистов. Так, можно согласиться с тем, что оргструктура берется за основу финструктуры. Преимуществом такой финансовой структуры будут являться не только возможность анализа эффективности основных бизнесов предприятия, за счет их локализации в Центры, она не требует высокой квалификации персонала, так как схожа с привычной организационной структурой.

К недостаткам подобного построения можно отнести наличие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса. Отсутствие механизмов саморегулирования и стимулирования бизнес-единиц.

Наконец, еще один момент, абсолютно не отраженный ни в одной статье – это определение глубины декомпозиции финансовой структуры.

Исходя из принципа декомпозиции финансовой ответственности, можно вести деление финансовой структуры вплоть до отдельно взятого рабочего места. Такой подход будет наиболее продуктивным для целей мотивации и оптимизации численности персонала, однако затраты на планирование, учет и анализ полученной информации превысит положительные моменты внедрения.

Таким образом, возникает задача определения оптимальной глубины декомпозиции финансовой структуры исходя из соотношения затраты на поддержание системы результат от ее функционирования.

Факторами, влияющими на принятие решения может являться как размер организации. Это — принципиально важный фактор, исходя из которого принимается решение о количестве ЦФО. Это возможность выделения действительно прямых расходов – то есть данная возможность является в основном технической, то есть необходимо выяснить, насколько возможно учитывать, допустим, потребление энергоносителей, электроэнергии, услуг служб безопасности отдельными ЦФО. Здесь учитываются потребности управления. То есть руководству необходимо владеть детализированной информацией, касающейся основного (профильного) бизнеса, и достаточно агрегированных параметров, описывающих прочие виды деятельности. В соответствии с этим и должна выстраиваться иерархия ЦФО.

Объем информации также немаловажен. Как показывает практика, если сумма затрат ЦЗ составляет менее 5% от показателя ЦЗ более высокого уровня, нет смысла декомпозировать его ниже. Аналогично принимается решение по отношению к центрам дохода.

Как второстепенным, но немаловажным моментом можно считать проблему подвижности финструктуры по отношению к внешним и внутренним изменениям.

Список использованной литературы:

1) Финансовый директор No 6 (декабрь) 2002

2) http://www.fd.ru/article/2504.html

3) Финансовый директор No 2 (февраль) 2006

4) http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_3211/

5) http://www.intalev.ru/?id=15416