Предлагаемая нами примерная модель формирования заработной платы в корейских компаниях определяет лишь ее общие контуры, и более того предполагает ее непрерывное изменение и развитие под воздействием внутренней и внешней среды. Каждая компания по-своему может подойти к проблеме установления зарплатообразующих факторов, составу и структуре заработной платы. В качестве зарплатообразующих факторов мы рекомендуем, учитывая сложившиеся традиции в оплате труда в Южной Кореи следующие: уровень образования, стаж работы, уровень достижений, выполняемые функции, единовременные выплаты по результатам деятельности предприятия, характеристики рабочего места, безопасность работы. Соответственно заработная плата будет включать в себя несколько частей: основную заработную плату, дополнительные выплаты, доплаты за вредные и тяжелые условия.
Основная заработная плата формируется на базе образовательного и квалифицированного уровня работника. Учитываются особенности рабочего места: уровень ответственности, необходимость принятия самостоятельных решений, возможность нанесения материального ущерба вследствие неправильных действий или решений. В состав основной заработной платы включается ежегодная регулярная надбавка, установленная в процентном отношении к первой части основной заработной платы (базовая ставка). Базовая ставка может быть определена на основе использования данных рынка труда или путем переговоров с профсоюзами. Определение базовой ставки производится применительно определенного рабочего места, должности. В связи с чем, необходимо провести предварительную работу по классификации рабочих мест и их ранжированию (созданию системы разрядов): устанавливается иерархия разрядов по признакам уровня образования и квалификации, необходимых для выполнения работы,, важности выполняемых функций, масштаба ответственности, вклада в достижение целей организации, условий труда, степени физического и умственного напряжения. На основе анализа рабочих мест создается справочник или классификатор рабочих мест, который содержит описание конкретного рабочего места, с выделением важнейших факторов, обеспечивающих его эффективное использование. В описании рабочего места (должностной инструкции) содержится также несколько уровней требований к работнику и выполняемым им функциям. Последнее обстоятельство позволяет придать гибкость системе стимулирования уже на этапе формирования базовой ставки. Базовая ставка разряда может быть установлена в виде должностного оклада (тарифной ставки), верхняя граница которой (максимум) выше, чем нижний предел ставки следующего разряда. Предложенный порядок построения базовой ставки обеспечивает мотивацию работника к повышению квалификации и расширения выполненных функций в пределах рабочего места, и именно этот момент обуславливает определение ежегодной регулярной надбавки.
Дополнительные выплаты производятся за конкретные достижения работника и придают дальнейшую гибкость, системе материального стимулирования, формируя переменную часть заработной платы. Дополнительные выплаты зависят от таких показателей, как объем выполненной работы, качество произведенной продукции (услуг), увязанных с конечными результатами деятельности подразделения, компании в целом и индивидуальными достижениями работника. Дополнительные выплаты проводятся по итогам работы компании за год (полгода), за выполнение крупного заказа. Величина дополнительных выплат зависит от вклада каждого работника в достижение конечного результата и, очевидно, у высших менеджеров она будет выше в относительном (устанавливается пропорционально основной заработной плате) и абсолютном выражении. При использовании коллективной оплаты труда дополнительная выплата выделяется на группу, внутри которой распределение доплат осуществляется на основе системы оценок, учитывающий личный трудовой вклад каждого работника. В первой главе имеется описание нескольких систем, позволяющих увязать заработную плату работника с конечными результатами деятельности компании. Каждая компания в зависимости от специфики своей деятельности может сформировать собственную систему дополнительных выплат. Увязывая их либо с объемами продаж, качеством обслуживания потребителей, увеличением объема условно-чистой продукции или другим, имеющим важное значение для фирмы показателем. Непременным условием реализации системы дополнительных выплат является наличие прибыли и ее рост в периоде, за который определяется надбавка.
Третья составляющая - оплата за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условия, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий. Если эти условия имеют постоянный характер, они могут быть включены в основную заработную плату, как составляющий элемент для расчета базовой ставки. Для устранения произвольного характера в таких решениях как повышение разряда, установление новой величины оплаты труда, продвижение по службе - разрабатывают весьма сложные системы оценки, способные обеспечить объективность. Оценки, в рамках таких систем более справедливы, так как применяемые в них критерии обычно тесно связаны с конкретной работой. Когда применяются комплексные системы оценки труда, критерии работы строго формулируются, в результате чего работнику и его начальнику ясно, что именно требуется от работника, а поэтому оба они способны определить - выполнена ли работа надлежащим образом. Однако, современные системы оценки нацелены не только на такие утилитарные вещи, как оценка произведенной работы, они решают гораздо больший круг задач, к числу которых относятся:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников - обратная связь позволяет скорректировать им свое поведение и повысить качество своей работы;
- планирование профессионального развития и карьеры, профессионального обучения: оценка дает возможность выявить недостатки в уровне знаний, навыков, умений, сильные и слабые стороны личности, профессиональные качества;
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнений;
- повышения организационной культуры фирмы;
Система оценок в компаниях должна удовлетворять ряду требований:
- система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы должны быть максимально объективными и восприниматься работниками как объективные;
- критерии оценок должны быть понятны сотрудникам, доведены до их сведения;
- индивидуальные оценки должны быть отличимые от других показателей и доступны для наблюдения;
- система оценок должна обладать качеством универсальности: единообразие понимания и применения ее во всех подразделениях и уровнях управления;
результаты оценки должны быть конфиденциальными: они должны быть известны работнику, его руководителю и лицам, которые имеют непосредственное отношение к процедуре аттестации;
- активное участие сотрудников в процессе оценки.
Важнейшей проблемой при организации внедрения системы оценки персонала является выбор методов оценки. В процессе выбора необходимо установить критические факторы, определяющие успех при работе на данном рабочем месте путем его анализа. Следующий этап установления способов оценки по каждому показателю: они могут быть качественными - «хорошо», «удовлетворительно», «плохо» и т.д.; количественные, когда каждый показатель оценивается в определенных пределах соответствующим баллом. Количественные способы хороши с точки зрения наглядности, однако, на практике не всегда имеется возможность измерить тот или иной показатель с достаточной точностью. Традиционно оценку производит руководитель подчиненного, хотя в развитых странах появились другие подходы к этой проблеме: когда работник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными (расширение состава сотрудников, оценивающих работника, противоречит принципу конфиденциальности и может стать причиной целого ряда конфликтов). Мы должны иметь в виду, что и принятие первого способа оценки не всегда может быть удачным. В последнее время дополнительно к оценкам результатов работы, по поводу которых есть справедливое замечание об их ориентации на прошлое, появились психологические методы оценки персонала, позволяющие выявить потенциал сотрудника. Они являются весьма дорогостоящими и их можно рекомендовать для использования в отдельных случаях, например, выявление лидеров.
Рекомендуемые нами стандартные показатели для оценки фактической деятельности работников в корейских компаниях сводятся к следующим: объем работы, качество работы, инициатива, трудовая дисциплина, надежность, способность работать в группе, профессиональные знания и навыки, творчество, коммуникативные навыки, потенциальные возможности руководить, развитие. Представляется, что это самые общие показатели, которые должны конкретизироваться в каждой компании в зависимости от рода ее деятельности. Свой перечень показателей составляется и применительно к группам рабочих мест (должностям). В идеальном варианте каждый показатель должен быть проранжирован, причем значимость той или иной оценки зависит от задач, стоящих перед подразделением или предприятием в исследуемом периоде и видоизменяется во времени.
Ранг того или иного показателя определяется экспертно с обязательным привлечением высшего менеджмента.
В нашей работе предлагается примерная карта оценки деятельности работника, где мы попытались сформулировать критерии контроля, используемые для определения балла оценки.
Процедура проведения оценки предполагает, как мы уже отмечали, обязательное ознакомление оцениваемого работника с ее результатами.
Внедрение подобных систем изменит положение на рынках труда, повысит отдачу работников в национальной экономике Кореи, будет способствовать росту производительности труда, качеству выпускаемой продукции (услуг) адаптации к новым технологиям, внедрению «ноу-хау», т.е. будет способствовать экономическому развитию Кореи.