Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления.
В основе разработки такой концепции хорошо учитывать принцип, сформулированный специалистами-практиками по антикризисному управлению (в частности, Г.Афанасьевым, главным планировщиком Crisis Management Group): любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:
· ресурс первый – достаточное время на решение задачи;
· ресурс второй – достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;
· ресурс третий – достаточные финансы для решения задачи;
· первое условие – ни один из ресурсов не равен нулю;
· второе условие – недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов – увеличением оставшегося.
Каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования (это могут быть высокие технологии, налаженные связи с партнерами, высокий кадровый потенциал, качество продукции, особенная позиция на рынке и др.) Важно выделить ключевые факторы успеха для конкретного предприятия.
Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации в два этапа:
· оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на наиболее отзывчивые к корректировке участки работы;
· стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при изменении условий.
Мероприятия, которые могут дать наиболее быстрый результат, следующие:
остановка отрицательных денежных потоков;
снятие с баланса объектов, которые не приносят и не принесут прибыли;
производство прибыльной и продаваемой продукции;
ускорение цикла движения денежных средств;
поддержание активов в рабочем состоянии и с высоким коэффициентом использования;
реструктуризация долгов и в целом капитала.
Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев; по образному выражению американского ученого Г. Саттона, "если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами – часть проблемы".
К основным стратегическим мероприятиям следуют отнести:
разработка новой комплексной финансовой политики;
выход на новые рынки;
слияние, дробление, вхождение в холдинг в поисках источников финансирования;
нахождение оптимального соотношения между внеоборотными и оборотными активами для увеличения доходности, снижения риска неликвидности, использования операционного левериджа;
осуществление продуманной политики управления капиталом (использование преимуществ финансового левериджа.
Подробнее меры оперативной и стратегической реструктуризации рассмотрены в научных трудах Бобылевой А.З. Другие авторы, например Жарковская Е.П. и Гизатуллин М.И., предлагают осуществлять восстановление в три этапа. Принцип разделения на этапы тот же: краткосрочность/долгосрочность целей. Последний подход является более детальным.
I этап. Устранение неплатежеспособности. Самой неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по неотложным финансовым обязательствам (с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства). Обеспечивается уменьшением текущих обязательств и увеличением суммы денежных средств. Здесь применяется принцип "отсечения лишнего", который требует сокращения размеров текущих потребностей в материально-технических, трудовых ресурсах и т.д., и перевод отдельных видов ликвидных активов в денежные средства. Допускаются любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления сегодня.
Сущность мер финансового оздоровления на данном этапе заключается в маневрировании денежными потоками (полученными и которые могут быть получены) для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Обеспечить решение этой задачи позволят следующие меры:
совершенствование (создание) платежного календаря (бюджет движения денежных средств);
превращение низколиквидных активов в денежные средства или погашение с их помощью краткосрочных обязательств предприятия;
переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную;
другие меры.
II этап. Восстановление финансовой устойчивости. За счет ряда аварийных финансовых операций неплатежеспособность можно устранить, но необходимо одновременно устранить (ограничить) негативные причины, генерирующие неплатежеспособность – это позволит устранить угрозу банкротства в более продолжительном промежутке времени. Происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления и увеличения положительного потока прироста финансовых ресурсов. Сущность мер состоит в привлечении дополнительных внутренних источников финансирования:
снижение затрат и уменьшение текущей финансовой потребности;
оптимизация численности работников;
выкуп долговых обязательств с дисконтом;
авансирование со стороны заказчиков;
другие меры.
III этап. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается, когда организация создала условия для самофинансирования, развития производства, мониторинга финансовых результатов, когда она устойчива к внешним воздействиям. Основными задачами на данном этапе являются:
повышение конкурентных свойств продукции (работ, услуг);
увеличение денежной составляющей в расчетах;
увеличение оборачиваемости активов.
Таким образом, основными долгосрочными мерами финансового оздоровления являются маркетинг и инвестирование. Наличие инвестиций и инноваций на предприятии обычно является подтверждением финансовой устойчивости и серьезных намерений развивать свои рыночные позиции; однако бывают ситуации, когда без них невозможен и вывод из кризиса. При рассмотрении способов финансового оздоровления предприятий основное внимание уделяется реальным инвестициям, поскольку именно они отражают стратегию развития. Финансовые инвестиции (вложения в инструменты финансового рынка) рассматриваются лишь как способ привлечения дополнительных средств на развитие предприятия.
Кризисное и предкризисное состояние предприятий, как правило, не позволяет производить крупномасштабные инвестиции в основные средства – возможна частичная модернизация и замещение основного капитала. Вложения же в нематериальные активы могут дать более быстрый эффект – покупка патентов позволит обеспечить производство по отлаженной и зарекомендовавшей себя технологии, приобретение раскрученных торговых марок позволит расширить свой рыночный сегмент.
По функциональной направленности реальных инвестиций выделяют:
· вынужденные (обязательные), связанные с удовлетворением различных стандартов и нормативов;
· в обновление основного производства (замещение выбытия основных фондов);
· связанные с совершенствованием технологического процесса, с возможным снижением текущих затрат;
· в расширение производства в рамках действующих производственных площадей;
· в новое строительство;
· в новые товары и рынки;
· венчурный бизнес.
Кроме вынужденных для кризисных предприятий наиболее типичны инвестиции, связанные с совершенствованием технологического процесса, возможным снижением затрат, а иногда и инвестиции в новые товары и рынки, как наиболее вероятно обеспечивающие быстрый эффект и не требующие относительно крупномасштабных затрат.
При ранжировании инвестиционных проектов важное значение имеет выделение независимых и взаимозаменяемых проектов. В качестве критерия отбора при рассмотрении взаимозаменяемых проектов в группе вынужденных (например, различные технические решения одной проблемы) при условии их технической равноценности целесообразно использовать издержки проекта, то есть выбирать, имеющие наименьшую стоимость приведенных затрат. Таким образом не применяются стандартные критерии оценки, позволяющие выявить наиболее эффективный проект, а отбор осуществляется лишь на основе сравнения затрат за весь период жизни проекта.
При выборе между альтернативными проектами, связанными со снижением издержек, а также совершенствованием технологического процесса, наряду с оценкой технической обоснованности и минимизации затрат обязательным критерием является уровень эффективности, прибыльность проекта.
Следует помнить, что на кризисном предприятии распыление средств по различным направлениям неэффективно. Критерием последовательности принятия различных инвестиционных проектов является важность задачи, на решение которой они направлены, и сравнительная эффективность.
Важнейшим ограничителем инвестиционной деятельности в кризисной ситуации является возможность привлечения финансовых ресурсов, так как для инвесторов это условия повышенного риска. Необходимо подробнее остановиться на источниках финансовых ресурсов в ограниченных условиях. Финансовые ресурсы классифицируют как внешние и внутренние, а также как собственные средства, заемные и в некоторых случаях – средства государственной поддержки.
В кризисной или предкризисной ситуации привлечение внешних инвестиций всегда является сложной задачей в связи с возросшим риском инвестирования. В кризисной ситуации структура источников финансирования деформируется, "нормальные" источники могут исчезать, могут появляться случайные источники и источники, связанные с "чрезвычайными" мерами по восстановлению платежеспособности, в том числе за счет продажи части имущества, экономии затрат на содержание активов, остановки инвестиционных проектов. Способы мобилизации денежных средств следующие: