Темпы роста прибыли в 2005 г. по отношению к 2004 г. составили 105,02%.
Отрицательные моменты в финансово-хозяйственной деятельности предприятия–за исследуемый период увеличены себестоимость реализованной продукции (на 44,83%), внереализационные расходы (8,04%).
Положительные моменты в финансово-хозяйственной деятельности предприятия – увеличились темпы роста выручки от реализации продукции по отношению к 2004 г. на 42,68% .
Удельный вес себестоимости реализованной продукции к выручке от реализации продукции в 2004 г. составил 95,73%, в 2005 г.- 97,18%, что выше 2004 г. на 1,45%.
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) за исследуемый период уменьшилась: его темп роста по отношению к 2004 г. составил 94,43% .
Для того чтобы оценить в целом, насколько прибыльна деятельность организации, проанализируем коэффициенты рентабельности. Эти коэффициенты рассчитываются как отношение полученной прибыли к затраченным средствам, либо как отношение полученной прибыли к объему реализованной продукции.
На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов: уровень организации производства и управления; структура капитала и его источников; степень использования производственных ресурсов; объем, качество и структура продукции; затраты на производство и себестоимость изделий; прибыль по видам деятельности и направления ее использования.
Наиболее часто используемыми показателями являются коэффициенты рентабельности всех активов предприятия, рентабельности реализации, рентабельности собственного капитала.
Коэффициент рентабельности активов показывает, сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех активов анализируемого предприятия со среднеотраслевыми коэффициентами.
Коэффициент рентабельности реализации определяется как отношение чистой прибыли после уплаты налога к объему реализованной продукции. В итоге узнаем, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции.
Коэффициент рентабельности собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками.
Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная собственниками компании.
Рентабельность совокупных активов указывает на эффективность использования всего имущества организации. Снижение показателя свидетельствует о падающем спросе на продукцию организации и о перенакоплении активов.
Рентабельность текущих активов указывает на эффективность использования мобильных активов, от их эффективности во многом зависит быстрый успех организации.
Рентабельность материальных активов (производственных средств). Это один из важнейших показателей в российской практике на сегодняшний день, так как уменьшение этого показателя указывает на снижение эффективности производственного потенциала, что в дальнейшем может привести к банкротству или в лучшем случае очень негативно изменить инвестиционную привлекательность организации.
Увеличение или снижение рентабельности собственного капитала в акционерных обществах оказывает существенное влияние на уровень котировки акций на фондовых биржах.
Таблица 32 - Исходная информация для расчета показателей рентабельности. В тыс.руб.
| Показатель | 2004 г. | 2005 г. |
| Прибыль от реализации продукции | 952 | 899 |
| Прибыль до налогообложения | 278 | 293 |
| Чистая прибыль | 176 | 205 |
Существуют две группы коэффициентов рентабельности; рентабельность капитала и рентабельность продаж.
В таблице 33 проведем расчет коэффициентов рентабельности.
Условные обозначения:
- БП – балансовая прибыль;
- ССА – средняя стоимость совокупных активов;
- СССК – средняя стоимость собственного капитала;
- В – выручка от продаж товаров;
- ПД – прочие доходы (от операционных и внереализационных операций);
- ЧП – чистая прибыль;
- V - объем продаж.
Таблица 33 - Коэффициенты рентабельности предприятия
| Показатель | Формула расчета | 2004 г. | 2005 г. | Абсолют. изменение |
| Рентабельность всех активов | БП : СССА | 0,013 | 0,011 | -0,002 |
| Коэффициент рентабельности собственного капитала | Б (Ч)П : СССК | 0,019 | 0,017 | -0,002 |
| Коэффициент рентабельности всех видов деятельности | БП : (В + ПД) | 0,013 | 0,009 | -0,004 |
| Коэффициент рентабельности основной деятельности | Б(Ч)П : V | 0,007 | 0,007 | - |
По данным таблицы 33 можно отметить, что показатели рентабельности незначительно снизились, что свидетельствует о снижении спроса на деятельность предприятия, неэффективности использования активов предприятия
Таким образом, низкая платежеспособность, невысокие показатели деловой активности, низкая рентабельность использования активов, недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости, ухудшение рентабельности производственных средств указывает на снижение производственного потенциала и инвестиционной привлекательности. С предприятием рискованно вести деловые связи, т.к. коэффициенты текущей и срочной ликвидности ниже критического значения.
3. УКРЕПЛЕНИЕ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Проблемы финансового состояния предприятия
Проблемой предприятия является недостаточная финансовая устойчивость.
Проблема финансовой устойчивости многих существующих предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности становится достаточно актуальной на данный момент времени. Сотни банков и других финансовых компаний, тысячи производственных и коммерческих фирм, особенно мелких и средних, уже прекратили свое существование. Главной причиной этого оказалось неумелое управление ими, т. е. низкая квалификация большинства руководителей, как среднего, так и высшего звена.
Для современного руководителя характерны:
- стабильное стремление к повышению эффективности производства;
- широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений;
- постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;
- ориентация на достижение запланированного конечного результата деятельности предприятия;
- использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;
- изменение функции планирования - от текущего к перспективному;
- упор на все основные факторы улучшения деятельности фирмы;
- оценка управления работой в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов;
- максимальное применение математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ;
- привлечение всех сотрудников фирмы к управлению ею;
- осуществление управления на основе предвидения изменений, гибких решений;
- опора на инновации, нововведения в каждом сегменте работы предприятия, нестандартные решения;
- проведение глубокого экономического (решения) анализа каждого управленческого решения;
- способность разумно рисковать.
Руководитель объединяет работников различных специальностей - инженеров, проектировщиков, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров, финансистов и других специалистов, действующих под его руководством, выступая, таким образом, в качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника, группы, организации в целом с целью достижения максимальных конечных результатов. Основная задача руководителя - обеспечить нормальное существование предприятия на рынке при любых изменениях ситуации.
Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют контроль за выполнением намеченных планов.
В ООО «Аквамарин» применяется линейно-функциональная структура управления. Она строится на основе сочетания и взаимодействия линейной и функциональной структур.
Это такая система управления, при которой исполнители непосредственно или через руководителей подразделений подчинены по всем вопросам своей деятельности одному руководителю. Линейно-функциональная структура является наиболее стройной, но наименее гибкой.
Основные преимущества такой структуры управления:
- ясно выраженная ответственность;
- быстрота реакции в ответ на прямые указания сверху;
- однозначность команд и приказов;
- чёткая система взаимных связей.
Основными недостатками этой структуры являются — излишняя ее централизация. Выражается в сосредоточении ресурсов в одних руках, недостаток полномочий для принятия решений сотрудниками среднего звена, зависимости в определении задач и способах выполнения. Многие работники мало инициативные, работа ведётся по принципу решения проблемы, а не её предвидения. Происходит дублирование работы одной службы другой. Некоторые службы не видят результатов своей работы. Поэтому для улучшения управляемости и организованности структуры, сокращению необоснованных расходов, необходимо пересмотреть функциональные обязанности руководителя и подчиненных ему работников.