Господарські зв’язки суб’єктів оптового ринку (стр. 4 из 11)

Таблиця 2.5

Динаміка показників фінансової стійкості ПП „Еврика”

Показник	Формула для розрахунку	2006 рік	2007 рік	2008 рік
1	2	3	4	5
Власні обігові кошти	Оборотні активи - Короткострокові зобов'язання	12838,4	9632	12306
Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами	Власні обігові кошти / Оборотні активи	1,50	0,76	0,71
Маневреність робочого капіталу	Запаси / Робочий капітал	0,72	0,52	0,85
Маневреність власних обігових коштів	Кошти / Власні обігові кошти	0,30	0,56	0,40
Коефіцієнт забезпечення власними обіговими коштами запасів	Власні обігові кошти / Запаси	2,74	1,93	1,18
Коефіцієнт покриття запасів	"Нормальні" джерела покриття запасів / Запаси	2,62	2,17	1,49
Коефіцієнт автономії	Власний капітал / Пасиви	0,45	0,91	0,89
Коефіцієнт фінансової залежності	Пасиви / Власний капітал	2,24	1,09	1,13
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	Власні обігові кошти / Власний капітал	0,74	0,30	0,32
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	Позиковий капітал / Пасиви	0,39	0,09	0,11
Коефіцієнт фінансування	Власні кошти / Позикові кошти	1,15	10,75	7,82
Коефіцієнт фінансової стійкості	(Власний капітал + Довгострокові зобов'язання) / Пасиви	0,45	0,91	0,89

Таким чином, у 2008 р. порівняно з 2007 р. спостерігається зниження показників фінансової стійкості ПП „Еврика”, однак фінансовий стан підприємства характеризується як стійкий.

Динаміка показників ділової активності ПП „Еврика” представлена у табл. 2.6.

Таким чином, спостерігається деяке зниження показників ділової активності ПП „Еврика”, на що вказує в першу чергу зростання періоду операційного та фінансового циклу, що вказує на негативні тенденції у діяльності підприємства.

Таблиця 2.6

Динаміка показників ділової активності ПП „Еврика”

Показник	Формула для розрахунку	2006 рік	2007 рік	2008 рік
1	2	3	4	5
Оборотність активів	Чиста виручка від реалізації продукції / Активи	1,30	1,54	1,46
Фондовіддача	Чиста виручка від реалізації продукції / Основні виробничі фонди	1,67	2,66	3,41
Коефіцієнт оборотності обігових коштів	Чиста виручка від реалізації продукції / Обігові кошти	5,88	4,26	3,70
Період одного обороту обігових коштів	360 / Коефіцієнт оборотності обігових коштів	61,20	84,56	97,33
Коефіцієнт оборотності запасів	Собівартість реалізації / Середні запаси	1,82	6,79	4,19
Період одного обороту запасів	360 / Коефіцієнт оборотності запасів	198,21	53,01	85,97
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Чиста виручка від реалізації продукції / Середня дебіторська заборгованість	20,49	24,75	34,93
Період погашення дебіторської заборгованості	360 / Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	17,57	14,55	10,31
Коефіцієнт оборотності готової продукції	Чиста виручка від реалізації продукції / Готова продукція	103,18	104,53	21,79
Період погашення кредиторської заборгованості	Середня кредиторська заборгованість*360 / Собівартість реалізації	163,42	29,32	38,20
Період операційного циклу (днів)	Сума періодів запасу і дебіторської заборгованості	215,78	67,56	96,27
Період фінансового циклу	Період операційного циклу за мінусом періоду погашення кредиторської заборгованості	52,36	38,24	58,07
Коефіцієнт оборотності власного капіталу	Чиста виручка від реалізації продукції / Власний капітал	1,68	1,64

Відділ маркетингу, відділ зовнішньоекономічних зв’язків (ВЗЕЗ) та бухгалтерія ПП „Еврика” формує комерційну службу підприємства, до функцій якої входить налагодження зв’язків із суб’єктами ринку.

Організація торговельної діяльності у ПП „Еврика” — дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного опрацювання таких питань як кон’юнктура ринку, потенціальні покупці і продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів, підписання угод і т.д.

Тому, для ефективного керівництва на рівні підприємства, необхідна адекватна до умов його роботи структура управління.

Організаційно-виробнича структура ПП „Еврика” відображає побудову системи, якою управляють, структура управління — системи, яка управляє, а організаційна структура підприємства — побудову і взаємозв'язок обох даних систем.

Апарат управління ПП „Еврика” будується з урахуванням необхідного оновлення ланок (по горизонталі) і ступенів чи рівнів управління (по вертикалі). Ланка управління — це структурний підрозділ чи окремі спеціалісти, що виконують відповідні функції управління.

Організаційна структура управління ПП „Еврика” як складова частина внутрішньофірмового управління визначається, насамперед, загальною стратегією підприємства. Загальноприйнято вважати стратегію засобом виживання фірми шляхом адаптування до середовища, а структуру — конструкцією, що її підтримує. Ланки ланцюга „середовище — стратегія — структура” взаємопов'язані і взаємозумовлені. Якщо вони не відповідають одне одному, то під загрозу ставиться саме існування фірми.

Організаційна структура управління ПП „Еврика” визначається тією метою і завданнями, які вона покликана вирішувати. Її мета — максималізація прибутку на довготривалий період за рахунок ефективної участі в підприємництві. Організаційна структура управління ПП „Еврика”, як і внутрішньофірмового управління, повинна постійно розвиватися і вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними.

Таким чином, структура управління ПП „Еврика” відображає побудову системи управління в даній сфері, тобто органи, служби, апарат, що здійснює управління.

2.2 Формування товарної політики на підприємстві

Складовими оцінки стратегічного маркетингового управління маркетинговим потенціалом є оцінка складових маркетингу (рис. 2.2), що передбачає аудит функцій стратегічного маркетингового управління.

Рис. 2.2. Блок-схема оцінки маркетингового потенціалу ПП „Еврика”

У процесі стратегічного бенчмаркінгу товарної політики досліджених груп підприємств нами були оцінені такі показники, як: стратегічна привабливість товарного портфеля підприємства; реалізація товарних стратегій; ефективність політики нововведень; ефективність управління товарними ризиками.

У процесі стратегічного бенчмаркінга товарної політики підприємств – партнерів нами був використаний метод портфельного аналізу.

При аналізі товарного портфеля досліджуваних підприємств за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи ми розподілили товарні груп досліджених підприємств по зонах матриці БКГ, що дозволило нам зробити наступні висновки. Перевага в асортиментній структурі підприємства того чи іншого стратегічного господарського підрозділу (СГП) практично не залежить від розміру ринкової частки підприємства.

З метою визначення лідируючих позицій досліджуваних підприємств ми розподілили товари підприємства по зонах матриці БКГ таким чином, що підприємство виявилося в зоні матриці відповідно до того, який СГП займає найбільшу питому вагу в обсязі реалізації підприємства (рис. 2.3).

Питома вага в загальному об’ємі реалізації, %	ДІЙНІ КОРОВИ	ЗІРКИФільтри для водиІонізатори
	СОБАКИТруби водопровідні	ВАЖКІ ДІТИ
Темп зростання об’єму продаж, %

* найбільша питома вага в обсязі реалізації підприємства

Рис. 2.3. Розподіл товарів ПП „Еврика” по зонам матриці БКГ

Такий розподіл дозволив нам зробити висновок, що не всі товари СГП «Зірки» займають найбільшу питому вагу, але ж це товари, що приносять найбільший прибуток підприємству, що характеризуються зростанням, як попиту, так і ринкової частки. Таким чином, позиції, що лідирують, по питомій вазі найбільш прибуткових товарів у загальному обсязі реалізації підприємства зайняли: фільтри для води, іонізатори (43,0%).

Група товарів, які знаходяться на стадії спаду, належить до СГП «Собаки». До даної групи входять водопровідні труби, які виготовляє ПП „Еврика”.

Альтернативним підходом портфельного аналізу є матриця General Electric – McKinsey. В якості параметрів матриці нами використані: стратегічна привабливість товарного портфеля і конкурентна позиція підприємства.

Критеріями стратегічної привабливості товарного портфеля підприємства були узяті: темп зростання обсягу продажів, відповідність структури товарного асортименту і відповідність якості товарів вимогам споживачів, оновлюємість товарного асортименту, урахування стадії життєвого циклу товару при формуванні товарного портфеля, урахування споживчих переваг при формуванні товарного портфеля, урахування досвіду «лідера» при формуванні товарного портфеля (табл. 2.7).