Таблиця 2.7
SNW – аналіз товарної політики в досліджуваних підприємствах
| Підприємства | Критерії оцінки, бали | ||||||||||||||
| Стратегічна привабливість товарного портфеля підприємства | Ефективність реалізації товарних стратегій | Ефективність політики нововведень | Ефективність управління товарними ризиками | Середня оцінка | |||||||||||
| S | N | W | S | N | W | S | N | W | S | N | W | S | N | W | |
| ПП „Еврика” | 8 | 6 | 8 | 8 | 6,0 | ||||||||||
| ТОВ „Буд-комплекс” | 2 | 1 | 5 | 5 | 3,3 | ||||||||||
| ТОВ „ОЛВ-Київ” | 8 | 6 | 9 | 8 | 7,8 | ||||||||||
У зоні зростання (зоні високого пріоритету для інвестування) знаходяться товарні портфелі таких досліджених підприємств, як ПП „Еврика”, ТОВ „ОЛВ-Київ”. У зоні відходу (зоні низького пріоритету для інвестування) знаходиться ТОВ „Будкомплекс”. Це сама невигідна зона. Стратегічна орієнтація даних підприємств – продовження діяльності без інвестицій.
Бенчмаркінг товарної політики досліджених підприємств по десятибальній шкалі показав, що лідируючі позиції займає ТОВ ОЛВ-Київ”.
У ТОВ „ОЛВ-Київ” найбільшу питому вагу займає СГП «Зірки», стратегічна привабливість товарного портфеля підприємства висока, ефективність політики нововведень і управління товарними ризиками оцінені високо, що і визначило лідируючі позиції підприємства. Позиції близькі до лідируючого займає ПП „Еврика”. Для даного підприємства стратегічним пріоритетом у товарній політиці повинне стати підвищення ефективності реалізації товарних стратегій. Для таких підприємств, як ТОВ „Будкомплекс” стратегічними пріоритетами повинні стати: підвищення стратегічної привабливості товарного портфеля, підвищення ефективності реалізації товарних стратегій і управління товарними ризиками.
У процесі стратегічного бенчмаркінга збутової політики досліджених груп підприємств нами була використана матриця, побудована за такими показниками: стратегічна привабливість цільового ринку підприємства і стратегічний збутовий потенціал підприємства. Стратегічну привабливість цільового ринку підприємства ми оцінювали по десятибальній шкалі за допомогою показників (табл. 2.8): тенденції зміни місткості ринку, рівень прибутковості ринку, діапазон цін на ринку, купівельна спроможність споживачів, інтенсивність конкуренції, ступінь впливу PEST- факторів.
Стратегічний збутовий потенціал був оцінений по десятибальній шкалі за допомогою наступної системи показників (табл. 2.9): відповідність організаційної структури системи управління збутовими можливостям, напрямкам діяльності, цілям і стратегіям розвитку підприємства, ефективність системи управління збутовими ризиками, ефективність збутової діяльності підприємства, питома вага товарних груп, що належать до СГЗ «Зірки» відповідно до матриці БКГ.
Таблиця 2.8
Оцінка стратегічної привабливості ринку досліджуваних торговельних підприємств
| Підприємства | Критерії оцінки, бали | |||||
| Зростання ємності ринку | Рівень прибутковості ринка | Діапазон цін на ринку | Інтенсив-ність кон-куренції | Доступ-ність ринка | Середня оцінка | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| ПП „Еврика” | 5 | 5 | 6 | 2 | 8 | 5,2 |
| ТОВ „Будкомплекс” | 4 | 4 | 4 | 3 | 6 | 4,2 |
| ТОВ „ОЛВ-Київ” | 6 | 6 | 6 | 2 | 8 | 5,6 |
Таблиця 2.9
SNW – аналіз стратегічного збутового потенціалу в досліджуваних торговельних підприємствах
| Підприємства | Критерії оцінки, бали | |||||||||||
| Відповідність організаційної структури системи управління збутом цілям і стратегіям розвитку підприємства | Ефективність системи управління збутовими ризиками | Ефективність збутової діяльності підприємства | Питома вага товарних груп, які належать до СГЗ «Зірки» згідно матриці БКГ | Середня оцінка | ||||||||
| S | N | W | S | N | W | S | N | W | S | N | W | |
| ПП „Еврика” | 6 | 6 | 2,0 | 4,3 | 4,6 | |||||||
| ТОВ „Будкомплекс” | 3 | 3 | 1,0 | 1 | 2,0 | |||||||
| ТОВ „ОЛВ-Київ” | 6 | 6 | 5,0 | 6 | 5,8 | |||||||
Для визначення ефективності управління збутовою діяльністю досліджуваних підприємств нами була використана наступна система показників: темп зростання обсягу збуту, темп зростання прибутку від реалізації, абсолютна зміна рентабельності реалізації, абсолютна зміна товарооборотністі в днях і темп зростання продуктивності праці.
Для оцінки питомої ваги товарних груп, що належать до СГЗ «Зірки» відповідно до матриці БКГ нами була використана наступна шкала: 1бал- до 10%, 2 бали – 11-20%, 3 бали – 21-30%, 4 бали – 31-40%, 5 балів – 41-50%, 6 балів – 51-60%, 7 балів – 61-70 балів, 8 балів – 71-80%, 9 балів – 81-90%, 10 балів – 91-100%.
У жорстких умовах конкуренції, що присутні на сьогоднішньому ринку, стратегічно орієнтовані підприємства не повинні обмежуватися збереженням своїх позицій, вони повинні займати позиції, що атакують, і прагнути до постійного підвищення ефективності збутової діяльності.
Структуру замовників продукції ПП „Еврика” представимо у табл. 2.10.
Таким чином, переважну більшість договірних відносин становлять комерційні зв’язки із вітчизняними замовниками продукції ПП „Еврика”, частка обсягів замовлень яких зростала у 2008 р. порівняно з 2007 р. на 7,2%. При цьому скорочується частка обсягів замовлень продукції з боку іноземних підприємств.
Таблиця 2.10
Динаміка структури обсягів замовлень продукції ПП „Еврика”
| Показник | % структури 2007 року | % структури 2008 року | Відхилення (+,-) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Вітчизняні підприємства | 75,9 | 83,1 | 7,2 |
| ТОВ „Аллон” | 8,6 | 9,1 | 0,5 |
| ТОВ „Аквантіс” | 8,0 | 8,6 | 0,6 |
| ТОВ „Водомер” | 8,6 | 9,3 | 0,7 |
| ТОВ „Вега” | 9,4 | 9,2 | -0,2 |
| ПП „Конверсор” | 5,3 | 9,7 | 4,4 |
| ТОВ „КМК Груп” | 9,2 | 9,8 | 0,6 |
| МП „Тендер” | 8,5 | 8,3 | -0,2 |
| ТОВ „Тех-ін ПРО” | 9,3 | 9,5 | 0,2 |
| ТОВ „Фітікон” | 9,0 | 9,6 | 0,6 |
| 2. Іноземні підприємства | 24,1 | 16,9 | -7,2 |
| Перфоратор Гмбх | 8,4 | 2,9 | -5,5 |
| Промінент Дозір Технік Гмбх | 3,5 | 4,0 | 0,5 |
| Симона АГ | 6,7 | 7,1 | 0,4 |
| Франклін Електрик Європа Гмбх | 5,5 | 2,9 | -2,6 |
| Разом | 100,0 | 100,0 | 0 |
У табл. 2.11 наведена динаміка укладених угод із замовниками продукції ПП „Еврика”.
Таблиця 2.11
Динаміка укладених угод із замовниками продукції ПП „Еврика”
| Угоди | Кількість, од. | Частка, % | Відхилення | |||
| 2007 рік | 2008 рік | 2007 рік | 2008 рік | (+,-), од. | пунктів структури | |
| Успішно реалізовані | 177 | 206 | 98,3 | 100,0 | 29 | 1,7 |
| Невиконані | 3 | 0 | 1,7 | 0 | -3 | -1,7 |
| Разом | 180 | 206 | 100,0 | 100,0 | 26 | 0 |
Таким чином, у 2008 р. порівняно з 2007 р. спостерігається збільшення кількості успішно реалізованих угод ПП „Еврика” на 29 од. Частка невиконаних угод скоротилася на 1,7% у 2008 р., що вказує на позитивні зміни у договірних відносинах. У 2006 р. ПП „Еврика” не змогло виконати договірні зобов’язання, що пов’язане із затримками у постачанні матеріалів для виробництва продукції.
Удосконалення роботи з постачальниками ПП „Еврика” є важливою умовою ефективного розвитку підприємства на ринку.
Перевагу слід надавати такій формі постачання, завдяки якій знижуються сукупні витрати.
Ефективне постачання неможливе без планування і організації перевезень матеріально-технічних ресурсів від постачальників до підприємства-споживача. Саме тому працівники відділу постачання повинні, виходячи з умов договору (контракту), вступати в стосунки з постачальниками.
Така форма постачання, відома як система «Just in time», виправдовує себе на підприємствах з вузькою спеціалізацією і безперервним режимом роботи.
Фірма-постачальник згідно з обговореним з підприємством-споживачем графіком у потрібний час організовує доставку товарів в необхідному обсязі та асортименті в той пункт, де насамперед потрібна нова партія товарів.
Основний ефект такої форми постачання полягає в скороченні витрат часу, праці і коштів на формування і зберігання товарних запасів на складах.
Коли визначено раціональну форму постачання, слід переходити до вибору товаровласників.
У табл. 2.12 наведено перелік показників — критеріїв оцінювання постачальників і порядок розрахунку окремих і загального рейтингів за кожним з них. При цьому рейтинг за ціною і терміном поставки повинен бути найбільшим для тих постачальників, які пропонують найменшу ціну і строк поставки.
Таблиця 2.12
Порядок розрахунку рейтингу постачальників товарів та матеріалів ПП „Еврика”
| Критерії оцінювання постачальника | Коефіцієнт частки показника, частки одиниці | Експертна оцінка (від 1 до 10), балів | Рейтинг | ||
| ПП „Іберіка” (Росія) | Dak Tupil (Угорщина) | ПП „Іберіка” (Росія) | Dak Tupil (Угорщина) | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Якість | 0,20 | 10 | 9 | 2 | 1,8 |
| Ціна | 0,20 | 5 | 6 | 1 | 1,2 |
| Умови продажу (знижки, кредит) | 0,15 | 8 | 7 | 1,2 | 1,05 |
| Термін поставки | 0,15 | 5 | 5 | 0,75 | 0,75 |
| Рівень послуг | 0,10 | 5 | 5 | 0,5 | 0,5 |
| Фінансовий стан | 0,10 | 9 | 8 | 0,9 | 0,8 |
| Можливість позапланової затримки | 0,10 | 7 | 6 | 0,7 | 0,6 |
| Загальний рейтинг | 1,00 | 49 | 46 | 7,05 | 6,7 |
Таким чином, найбільший рейтинг має фірма ПП „Іберіка” – 7,05, тобто з даною фірмою працювати більш доцільно, ніж з фірмою Dak Tupil.