Мікроекономічний аналіз динаміки витрат на виробництво продукції і резерви їх зниження (стр. 3 из 4)
Із зупинкою суднобудівного виробництва, а отож і скороченням очікуваних доходів від реалізації продукції, підприємство було вимушене переглянути організаційну структуру, штатний розклад з метою оптимізації витрат в рамках стратегії виживання. Починаючи з 1 грудня 2008 року, суднобудівне виробництво було повністю зупинене, і працівники основного виробництва, а також підрозділів, що забезпечують його, були відправлені в тимчасові відпустки (простій). У зв'язку з тим, що ринок новобудованих суден не активізувався, 1 травня 2009 року, підприємство затвердило нову організаційну структуру, до якої ввійшли тільки підрозділи судноремонтного напрямку, а також інші підрозділі, життєво-необхідні підприємству, але також з оптимізованою кількістю працівників – всього 215 чоловік.
В теперішній час, на підприємстві проходить масове скорочення штатів, а також жорстка політика економії та контролю витрат.
За останні три роки підприємство закінчувало фінансовий рік зі збитками, основні фонди підприємства зношені практично на 100 %, інвестиційні програми з модернізації ОФ виконуються менш ніж на 10 %. Організація виробничого процесу знаходиться на дуже низькому рівні, що, на мою думку, пов'язано в першу чергу з проведенням кількох реорганізацій, а також низькою кваліфікацією середньої ланки керівників. Такі ж самі проблеми й з іншими бізнес-процесами підприємства, але наслідки не такі болючі, в розумінні розміру витрат, втрат та понадвитрат на виробництво продукції.
На підприємстві впроваджена система управлінського обліку та звітності, що базується на даних бухгалтерського обліку та враховує специфіку підприємства й міжнародні стандарти фінансової звітності. Планування діяльності та контроль здійснюються по системі бюджетування.
витрата виробництво
2.2 Аналіз витрат виробництва
У таблиці 2 наведена динаміка показників роботи підприємства ВАТ «Севастопольський морський завод» за 2007-2008 роки, та план підприємства на 2009 рік. Окремо виділені змінні та постійні витрати по підприємству, а також кожні з них розглянуті за економічними елементами. Як видно з наведеної таблиці, діяльність підприємства є збитковою в цілому, але маржинальний дохід є додатнім.
Розглянемо структуру змінних витрат за допомогою таблиці 3. Питома вага змінних витрат дуже велика, перевищує плановий (нормальний показник) на 15-20 %, питома вага кожного елементу змінних витрат також є значною. Причиною такого «перевиконання» бюджетних показників я вважаю низький контроль з боку виробничих служб за витрачанням матеріалів під час виробництва, низька облікова дисципліна робить можливим розкрадання, втрати та псування матеріальних цінностей.
На кожне замовлення, що розміщується у виробництві планово-економічним відділом складається бюджет замовлення. У цьому бюджеті докладно наводяться як кількісні так і вартісні нормативи матеріальних, трудових та інших ресурсів, необхідних для виконання даного замовлення. Планування здійснюється на основі даних технічної, комерційної, виробничої та служби персоналу. Для планування використовуються дані вказаних служб, розраховані конкретно для цього замовлення, тому якість планування не може бути причиною для значних відхилень, тим більше, що бюджет замовлення узгоджується зі всіма керівниками служб і підписується ними. Приклад бюджету замовлення наведено у таблиці 4. Причиною недодержування нормативів бюджету може бути те, що після його затвердження, він передається на зберігання у планово-економічний відділ і контроль за його виконанням також покладається на ПЕВ. Дані про використання матеріалів у виробництві, кількість витрачених трудових ресурсів та інші дані щодо виконання замовлення ПЕВ отримує тільки вже по факту із бухгалтерської бази даних. Я вважаю, що дійсно ефективним управління витратами може бути тільки тоді, коли контроль за ними здійснюється в реальному часі, під час їх видачі та використанні у виробництві, а отже, контроль та відповідальність за додержання плану витрат у виробництві мають бути покладені на керівника виробничої служби.
Якщо аналізувати по видах діяльності (суднобудування та судноремонт), добре видно, що судноремонт приносить більший маржинальний дохід, ніж суднобудування, але обидва вони приносять ще більше, що дозволяє утримувати підприємство на рівні беззбитковості. Також напрямок суднобудування є перспективним, тому що в цілому вантажообіг у світі має тенденцію до зростання завдяки глобалізації торгівлі, та розташування виробничих потужностей в місцях з доступнішими ресурсами. Є й ще один важливий позитивний момент у розвитку суднобудування. Це – соціальна значущість наявності такого виробництва у регіоні, а саме створення робочих місць, що дає змогу розвиватися регіону, наповнення державного та місцевого бюджетів, тим більше, що підприємство Севастопольський морський завод є містоутворюючим. Важливим фактором є й розташування у регіоні флоту України, який рано чи пізно почне оновлювати склад військових кораблів. Тому підприємство в умовах кризи, скорочуючи потужності, намагається зберігати суднобудівну інфраструктуру, обладнання та золоте ядро кадрів, щоб мати змогу відновити цей вид діяльності, коли це буде можливо.
Продовження таблиці 4
Розглянемо склад постійних витрат. В таблиці 5 наведені структура та абсолютні значення витрат за економічними елементами, також обчислена питома вага кожного елементу витрат у загальній сумі.
Бачимо, що абсолютне значення постійних витрат поступово знижувалось. Це обумовлено тим, що в період з 2007 по 2008 рік підприємство намагалося знижувати обсяг постійних витрат, шляхом централізації виробництва, процесів матеріального та фінансового забезпечення, управління. На кінець 2006 року підприємство мало корпоративну структуру, яка нараховувала більше ніж 15 дочірніх підприємств, які мали свого директора, бухгалтерію, фінансовий відділ, конструкторській відділ, тощо. Ці підприємства вирішували свої виробничі завдання самі, на власний розсуд. Корпорація не мала своєї єдиної політики щодо кредитування, закупівлі і матеріально-технічного забезпечення.
Таблиця 5Аналіз динаміки постійних витрат
| 2007 | 2008 | 2009 бюджет | |||
| Всього | Судно будування | Судно ремонт | |||
| Постійні витрати | |||||
| матеріальні витрати, тис. грн. | (919,0) | (1 398,7) | (1 507,0) | (257,9) | (1 249,1) |
| матеріальні витрати, % | 2,6 | 4,1 | 6,1 | 5,0 | 6,4 |
| енергоресурси, тис. грн. | (4 010,0) | (4 444,0) | (5 061,5) | (1 139,8) | (3 921,7) |
| енергоресурси, % | 11,2 | 13,2 | 20,6 | 22,1 | 20,2 |
| послуги сторонніх організацій та інші грошові витрати, тис. грн. | (4 925,0) | (3 274,7) | (3 088,5) | (269,6) | (2 818,9) |
| послуги сторонніх організацій та інші грошові витрати, % | 13,7 | 9,7 | 12,6 | 5,2 | 14,6 |
| фонд оплати праці (з відрах.), тис. грн. | (22 900,0) | (21 613,3) | (12 506,4) | (2 779,2) | (9 727,2) |
| фонд оплати праці (з відрахуваннями), % | 63,9 | 64,1 | 51,0 | 53,8 | 50,2 |
| амортизація, тис. грн. | (3 077,0) | (3 010,7) | (2 371,3) | (714,8) | (1 656,6) |
| амортизація, % | 8,6 | 8,9 | 9,7 | 13,8 | 4,6 |
| Ітого: | (35 831,0) | (33 741,4) | (24 534,7) | (5 161,2) | (19 373,5) |
В 2007 році підприємство почало масштабну реорганізацію, а саме процес приєднання до головного підприємства його дочірніх підприємств. Метою такої реорганізації було скорочення витрат на невиробничій персонал, можливість залучати більш дешеві кредити, отримувати більш дешеві матеріальні ресурси за рахунок централізації закупівель. Також важливим моментом була низька керованість дочірніми підприємствами, низький контроль за діями їх керівників, а де є слабкий контроль, там є великий ризик зловживання та звичайної халатності.
Розглянемо кожен з елементів окремо.
Матеріальні витрати. Зростання суми матеріальних витрат обумовлено лише ростом цін на них. До матеріальних витрат відносять матеріали на обслуговування обладнання, витрати на утримання адміністративних підрозділів, тощо.
Енергоресурси. Загальна кількість енергоспоживання постійно зменшується. Ріст абсолютного показника обумовлений зростанням ціни на енергоресурси. На підприємстві проведено і далі впроваджуються ряд засобів по зниженню та посиленню контролю за споживанням енергії, також застосовуються організаційні міри. Скорочується загальна площа виробничих та офісних приміщень шляхом концентрації виробництва та розміщення персоналу більш компактно. Вважається, що витрати, питома вага яких у загальному обсязі перевищує 15 %, повинні розглядатися і контролюватися в першу чергу. На даному підприємстві заплановані такі заходи, як удосконалення системи обліку споживання енергоресурсів, впровадження енергоменеджменту, що дозволило б контролювати споживання в режимі реального часу, планувати навантаження та коригувати виникаючі відхилення від норми.
Послуги сторонніх організацій та інші грошові витрати. В цю статтю входять і оплата ремонтним організаціям за ремонт ОФ, страхування ОФ, оформлення всіх необхідних дозволів та паспортизація гідроспоруд, і оплата відряджень, оплата консультаційним організаціям та послуг нотаріусів, оплата послуг банків, зв'язку, орендна плата і т. д.
Амортизація. Для зниження амортизації підприємство консервує незадіяні в виробничому процесі потужності.