Активы в составе муниципальной собственности в г. Рязани: структура и тенденции развития (стр. 1 из 2)

Воробьева Е.В., студент РИУП

Активы в составе муниципальной собственности в г. Рязани: структура и тенденции развития

Активы в составе муниципальной собственности в г. Рязани включают в себя:

1. земли муниципальных образований;

2. муниципальные предприятия, учреждения и организации;

3. муниципальный жилой и нежилой фонды;

4. доли и паи муниципального образования в предприятиях, учреждениях и организациях различных организационно-правовых форм;

5. иное движимое и недвижимое имущество, принадлежащее муниципальному образованию.

По состоянию на 1 января 2009 года в реестре муниципальной собственности числится 118054 объектов, в том числе:

· жилые дома - 3 138;

· нежилые строения - 2 300;

· нежилые помещения – 789;

· движимое имущество - 97 631;

· площадные объекты - 1 370;

· электрические сети - 6 237;

· тепловые и газовые сети - 1 754;

· водопровод, канализация - 4 835.

Задачи, требующие решения при создании эффективной системы управления муниципальными активами:

1. полная инвентаризация объектов государственной и муниципальной собственности;

2. разработка системы местных нормативных правовых актов, регулирующих деятельность органов местного самоуправления по управлению и распоряжению муниципальной собственностью;

3. создание системы учета муниципальных активов;

4. организация, формирование и завершение процедуры передачи активов в муниципальную собственность;

5. классификация муниципальных активов по критериям (стоимостным, функциональным, приоритетным, ресурсозатратным, доходообразующим и др.);

6. создание системы мониторинга муниципальных активов (учет, анализ использования, контроль, систематический аудит и др.);

7. выработка стратегии в отношении использования муниципальных активов;

8. реализация (продажа), консервация неэффективных в социальном и коммерческом отношении муниципальных активов;

9. разработка программы эффективного использования муниципальных активов как результативной составляющей комплексного социально-экономического развития муниципального образования;

10. оптимизация структур управления муниципальной собственностью, в том числе активами;

11. использование рыночных технологий, механизмов и инструментов при работе с муниципальными активами (муниципальный заказ, создание бизнес-инкубаторов, реформирование муниципальных предприятий и др.)

12. разработка комплекса мер по участию муниципального образования собственными активами в инвестиционных проектах, имеющих социальную и коммерческую направленность.

Структурные подразделения администрации, связанные с управлением муниципальной собственностью.

Коллегиальные органы администрации также возглавляются руководителем администрации (коллегией администрации). Начальнику управления экономики и финансов подчиняется экономический совет, совет по инвестициям и конкурсная комиссия. Начальник управления социальной политики занимается делами жилищной комиссии, комиссии по социальной помощи населению, комиссией по занятости населения, комиссией по здравоохранению, комиссией по образованию, комиссией по культуре, комиссией по физической культуре, туризму и спорту, комиссией по делам молодежи.

Представление и реализация интересов населения при распоряжении и управлении муниципальной собственностью:

Гальперин А.Э. к.и.н. доцент РИУП

Современный успешный руководитель: функционально-организационные и нравственно-психологические аспекты становления

муниципальный собственность актив руководитель

1. Современному менеджеру должны быть присущи следующие профессионально - организаторские качества:

1.1.способность разумно оценивать реальную ситуацию; способность работать в стрессовой обстановке; интерес к новому; решительность;

высокий уровень общей культуры, способность предвидеть, умение находить компромиссы, твердость, строгость к себе и к другим, чувство ответственности, долга и т. д.

1.2. Достижения высокой производительности труда, квалифицированного выполнения заданий, меньшей текучести кадров добиваются руководители, которые во главу угла ставят не только задачи, стоящие перед коллективом, но и сам коллектив, которому эти задачи предстоит решать.

При этом успешные менеджеры строят свою управленческую деятельность на следующихпринципах:

1.3. Никогда не считайте, что ваши организационные и производственные методы самые лучшие. Одним из главных для вас принципов должен стать такой: все можно сделать лучше, чем было до сих пор.

1.4. Не начинайте работу, если цель ее и задачи не определены четко. «Кто не знает, в какую гавань плывет, для того нет попутного ветра» (Сенека).

1.5. Один из парадоксов: когда мы тратим время на планирование, его становится больше. Час эффективного планирования может сэкономить 3 — 4 часа на выполнение плана и даст лучшие результаты.

Работайте по четкому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется). Это поможет вам управлять событиями, избавит от неожиданностей.

1.6. Известно, что нельзя добиться устойчивых результатов в текущей деятельности, если не проявлять заботу о перспективе. Решение перспективных задач должно стать основной вашей заботой.

1.7. Срочное подавляет важное. Поэтому всегда, и особенно в условиях дефицита времени, определяйте важное и концентрируйте на нем внимание и усилия, чтобы избежать авралов в будущем.

1.8. Ф. Бэкон заметил, что «мы столько можем, сколько знаем. Знание — сила». Создайте эффективную систему постоянного пополнения общих и специальных знаний всех сотрудников.

1.9. Говоря о «смелости незнания», имеют в виду кажущуюся простоту решения вопросов, в отношении которых отсутствует достаточная компетентность. Только специалист видит в своей области множество тонких и важных вопросов, скрытых от непосвященного.

Старайтесь быть совершенно самостоятельным только в той области, где вы специалист, используя в иных знания и опыт других людей.

1.10. Делегируйте решения текущих задач подчиненным. Это стимулирует их инициативу, развивает умение при условии, что вы будете помогать и обучать их.

1.11. Вы обеспечите значительный порядок в работе, если делегирование постоянных полномочий закрепите в должностных инструкциях, а временных -в разовых распоряжениях. При этом необходимо не только четко определить права и обязанности, сроки исполнения, но и указать методы выполнения обязанностей.

1.12. Развивайте в себе умение идти на обоснованный риск, принимать на себя ответственность за внедрение новшеств, peaлизацию намеченных планов и объективно анализировать причины удачных и неудачных ваших начинаний.

1.13. Из трех зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность — наименьшее первое. Не бойтесь ошибаться: поняв ошибку, ее можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета.

1.14. Обнаружив ошибку, не ограничивайтесь ликвидацией сбоя в работе, а обязательно предусматривайте меры, устраняющие причины его повторного возникновения.

1.15. Слишком частые и к тому же плохо организованные реформы не столько рационализируют работу, сколько увеличивают ее объем, отвлекая работников от выполнения основных обязанностей.

1.16. При реализации своих управленческих функций менеджеры не должны допускать ошибок, часто встречающихся у неопытных руководителей:

отсутствие коллегиальности в обсуждении важных и перспективных вопросов;

недоверие к сотрудникам и пристрастное отношение к отдельным сотрудникам, результатам их работы;

присвоение себе результатов работы коллектива;

командование вместо убеждения;

восхваление незначительных успехов, в том числе и своих.

1.17. На служебные совещания тратится около четверти рабочего времени руководителя. Выносите на совещание только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

1.18. Участники совещаний тратят время не только непосредственно на собрание, но и на сборы, переходы, возвращение и «включение» в работу. Поэтому начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно кончится за 15 минут до обеденного перерыва, то это наверняка потерянные минуты.

1.19. Вся информация должна готовиться соответствующим работником заблаговременно. Обсуждение только отклонений от нормального хода работ значительно сокращает продолжительность совещания и повышает эффективность.

1.20. Основная задача совещания — не найти виновного, а решить, что надо сделать.

1.21. Требуйте от выступающих конкретных предложений. Каждый из них должен быть уверен, что может говорить откровенно.

1.22. Строго контролируйте и обязательно оглашайте выполнение решений, принятых на каждом совещании.

2. Руководитель как воспитатель: его нравственно-психологические качества

2.1. Изучайте творческие возможности ваших подчиненных, их интересы и наклонности. Это поможет правильно расставить и более эффективно использовать имеющиеся кадры, создать в коллективе обстановку делового товарищества и взаимопомощи. Кадры подобраны правильно, если каждый человек соответствует занимаемой должности, а должность в свою очередь отвечает потребностям сотрудника.

2.2. Четкое распределение обязанностей и формулирование (в виде документа) принципов и методов выполнения определенных видов работ конкретными исполнителями поможет предупредить конфликты. При этом важно регламентировать лишь основополагающие аспекты деятельности, чтобы не лишить подчиненных самостоятельности и не превращать руководство в мелочную опеку

2.3. Добиться от исполнителей четкой и слаженной работы поможет вам авторитет. Многие ошибочно считают, что он автоматически обеспечивается служебным положением. На самом деле последнее лишь дает право завоевать и использовать его.