Рассмотрим показатели, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника в таблице 3.
Таблица 3
Показатели оценки деятельности работника при установлении разряда оплаты труда, предусмотренного единой тарифной сеткой
| Показатели, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника | Уровень соответствия показателя предъявляемым требованиям | ||
| ниже предъявляемых требованиям | Соответствует предъявляемым требованиям | выше предъявляемых требованиям | |
| 1. Образование | |||
| 2. Объем специальных знаний | |||
| 3. Способность к рациональной организации выполняемой работы | |||
| 4. Способность анализировать возникающие в работе проблемы, принимать правильные решения или делать необходимые выводы | |||
| 5. Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем | |||
| 6. Готовность к выполнению заданий, не входящих в должностные обязанности, степень самостоятельности их выполнения | |||
| 7. Качество выполнения порученной работы, уровень ответственности за порученное дело | |||
| 8. Интенсивность труда (способность и готовность справляться с большими нагрузками) | |||
| Дополнительные требования к руководителям: | |||
| 9. Умение организовать труд подчиненных | |||
| 10. Стиль общения: с подчиненными;с вышестоящими руководителями | |||
| 11. Способность выразить свои мысли: письменно; устно | |||
| 12. Реально осуществляемый масштаб руководства | |||
По результатам экспертного анализа оценки деятельности конкретного работника с помощью приведенной системы показателей аттестационная комиссия выносит решение о присвоении работнику того или иного разряда в рамках диапазона разрядов по соответствующей должности. При преобладании оценок первого, второго либо третьего уровня в приведенной шкале показателей работнику присваивается соответственно начальный, средний или высший разряд оплаты труда в пределах предусмотренного по должности диапазона разрядов.
Результаты аттестации работников указываются в аттестационном листе, форма которого разрабатывается или уточняется в каждой организации. Он может содержать самые разнообразные параметры.
Пример аттестационного листа см. в Приложении 1.
С развитием организации, организационно-штатными переменами возникает потребность в изменении применяемой в компании процедуры аттестации. Необходимость пересмотра правил оценки сотрудников также может быть вызвана изменением профессионального состава персонала. В частности, при увеличении количества высококвалифицированных сотрудников изменение системы аттестации персонала становится необходимым не только для того, чтобы установить адекватные схемы оценки, но и для уменьшения временных, человеческих и материальных затрат.
Речь идет об изменении процедуры оценки персонала и внедрении электронной аттестации.
Поскольку процесс аттестации органически входит в состав стратегии управления человеческими ресурсами, то во избежание противоречий и возможных конфликтов при выборе системы оценки (аттестации) персонала особое внимание было обращено на ее соответствие другим действующим процессам управления персоналом в компании — внутреннего обучения, подготовки базы должностных инструкций и компетенций, развитию сотрудника.
При реализации электронной аттестации преследуются следующие цели:
а) побудить сотрудников целенаправленно и планово совершенствовать свою повседневную рабочую деятельность для увеличения прибыли компании и дальнейшего развития своей карьеры;
б) установить задачи, приоритеты и ресурсы для совершенствования деятельности сотрудника;
в) определить препятствия и проблемные области в работе сотрудника;
г) согласовать необходимое обучение и план дальнейшего развития сотрудника;
д) определить возможность карьерного роста сотрудника, материального стимулирования.
Для обеспечения контроля динамики индивидуального развития сотрудника используется система оценки, которая предусматривает три этапа:
1)электронные тесты (электронная оценка знаний продаваемой техники, сервисных услуг компании, Закона РФ «О защите прав потребителей», технологии продаж и т.д.). Электронные тесты обновляются ответственными лицами по мере появления новых товаров и новой информации;
2)оценка сотрудников «покупателями». Для получения непредвзятой оценки приглашаются сторонние лица для «покупки» товаров у консультантов-продавцов. «Покупатели» дают оценку сотрудникам по предложенным службой управления персоналом критериям (в частности, предметом оценки, в первую очередь, являются особенности поведения работника).
3)оценка (характеристика) сотрудника руководителем подразделения, предметом которой является выполнение сотрудником должностных обязанностей.
В результате аттестации выделяются следующие группы сотрудников:
- перспективная группа — компетентные, лояльные, обучаемые, личностно зрелые, достигающие высоких результатов в профессиональной деятельности сотрудники. Для этой группы вырабатывается ряд мотивирующих процедур (улучшение условий труда, материальное поощрение, карьерные продвижения и т.д.), а также определяются и формируются такие условия, в которых возможности сотрудника принесут компании наилучшие результаты;
- номинальная группа — сотрудники, обладающие средним или приближающимся к среднему уровнем требуемых характеристик. Для них необходимо рассмотреть возможности перехода из «номинальной» группы в «перспективную». Эффективным способом являются внутренние ротации персонала, обучение и улучшение условий труда и комфортности на рабочих местах;
- группа, не соответствующая предъявляемым требованиям — неспособные, совершающие многочисленные повторяющиеся ошибки сотрудники, аутсайдеры по основным параметрам профессиональной деятельности. Эта категория заменяется в установленные руководством сроки, а, учитывая высокую текучесть в сфере розничной торговли, велика вероятность самостоятельного ухода из компании.
1.6 Бестарифный подход оценки труда работника – грейдинг
Грейдинг (ранжирование должностей) сегодня является неотъемлемой частью системы оплаты труда. Его главное достоинство – возможность перевода такого нематериального показателя, как ценность работы сотрудника, в денежный эквивалент.
Организации АПК могут разработать любые модели оценки личностного потенциала своих работников.
Одна из таких моделей, близко схожая с традиционной системой аттестацией работников основана на использование грейдинга – как одного из инструментов определения базового должностного оклада работников и места должности среди других должностей в организации.
Грейдинг – это аналитические способы, определения уровня оплаты труда разных категорий персонала, основанные на расчете сложности труда, значимости, ответственности работ. Его основополагающим принципом является вознаграждение работника за владение набором компетенций и их развитие, а не за должность в организационной иерархии или достигнутых результатах.
Для отнесения работников и работ к различным группам по оплате проводится аналитическая оценка работ, в результате которой определяются основные факторы. Среди них могут быть, например: предъявляемые работой требования к знаниям и образованию, ответственность, физическая и психическая нагрузка, условия труда на рабочем месте и др.
Каждый фактор оценивается в баллах, определяются удельные веса факторов, и на этой основе выводится интегральная оценка.
Другой вариант аналитической оценки состоит в том, что в организации, например, система вознаграждения, может содержать систему грейдов (обычно самый высокий ее уровень у руководителя). Работники, работающие на одной и той же должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от их грейда. Система может работать и в обратную сторону, так например, работники с одном и тем же грейдом (и зарплатой) могут занимать разные должности.
В настоящее время наибольшей популярностью пользуются две системы глобального грейдинга. Они предложены компаниями Watson Wyatt и Hay Group. Эти схемы различаются по сложности внедрения. Первая из них достаточно проста и в адаптированном виде может примеряться в любой компании. Вторая система более трудоемка: для ее внедрения требуется привлечение консультантов, а для сопровождения – тщательная работа специалистов отдела персонала. Некоторые компании используют и другие варианты грейдинга в зависимости от специфики их деятельности.
Подобные схемы основываются на анализе должностных обязанностей персонала. Обратим особое внимание на то, что оцениваются не сами сотрудники, а именно их должности. Это очень трудоемкий процесс, и проводить его можно разными способами: от ведения дневника до составления «фотографий» рабочего дня. По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для персонала компании.
После того, как все представленные должности были описаны, они группируются в наиболее распространенные в компании уровни позиций. Как раз им в дальнейшем дается оценка, а уже на ее основании присваиваются грейды. Цель такой процедуры – назначение справедливого и конкурентоспособного вознаграждения.
Для этого используются результаты не только внутренней оценки, но и данные рынка труда. Проблема их сбора значительно упрощается, если используются общероссийские обзоры. Если методика грейдинга заимствовалась у другой организации, то на помощь приходит и опыт последней. Разумеется, компания, наработки которой берутся за основу, должна работать в России и в аналогичной отрасли.