Установив неплатежеспособность организации, целесообразно провести детальный анализ представленных документов бухгалтерской отчетности. Цель данного этапа анализа — выявление причин ухудшения финансового состояния организации.
Информация, содержащаяся в балансе и формах, прилагаемых к нему, дает возможность оценить динамику отдельных показателей финансовой деятельности, проследить основные направления изменения структуры баланса. Для того чтобы определить действительное состояние предприятия, оценить, насколько оно платежеспособно на сегодняшний день, а также представить его реальные перспективы, необходимо провести детальный анализ его финансовых показателей.
Анализ неплатежеспособности предприятия и определение вероятности его банкротства проводится поэтапно:
1) Анализ финансового состояния неплатежеспособного предприятия.
Анализ динамики валюты баланса. В ходе анализа сопоставляются данные по валюте баланса на начало и конец отчетного периода. Уменьшение (в абсолютном выражении) валюты баланса за отчетный период однозначно свидетельствует о сокращении организацией хозяйственного оборота, что может повлечь ее неплатежеспособность. Сворачивание хозяйственной деятельности требует тщательного анализа его причин (сокращение платежеспособного спроса на товары, работы и услуги данной организации, ограничение доступа на рынки необходимого сырья, материалов и полуфабрикатов, постепенное включение в активный хозяйственный оборот дочерних компаний за счет материнской и т.д.).
Оценка активов предприятия. Активы предприятия и их структура анализируются как с точки зрения их участия в производстве, так и с точки зрения оценки их ликвидности.
Анализ структуры пассивов предприятия. Оценка структуры пассива баланса позволяет установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости организации, приведшей ее к неплатежеспособности.
2) Анализ финансовых результатов деятельности неплатежеспособного предприятия.
На этом этапе проводят оценку финансовых результатов деятельности предприятия и направлений использования полученной прибыли (форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»).
Постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия необходим для своевременного обнаружения кризисных явлений. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги позволяет сформировать антикризисную программу, то есть наметить способы преодоления кризисного состояния. [10. c 367]
1.2 Сущность и принципы антикризисного управления
финансовая устойчивость платежеспособность банкротство антикризисный
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых популярных терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса.
Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, профессор Уткин Э.А. писал : "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения проблем до того, пока они не приняли необратимый характер». /8/
Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.
Оптимальным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент": «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».
Основные причины возникновения состояния банкротства, по мнению А.Р.Белоусова, можно разделить на объективные и субъективные.
1. Объективные причины — независящие от конкретного предприятия условия хозяйствования:
• особенности функционирования финансовой денежной, кредитной, налоговой систем государства;
• существующая законодательная и нормативная база;
• уровень инфляции;
• изменения курса валют, цен на энергоносители, железнодорожных тарифов и т.п.
2. Субъективные причины, зависящие непосредственно от предприятия:
• плохой менеджмент — неумение предусмотреть банкротство и избежать его в будущем;
• неудовлетворительный маркетинг — снижение объемов реализации из-за плохого изучения спроса, отсутствия сбытовой сети, рекламы;
• снижение объема производства;
• плохо обоснованное ценообразование;
• неоправданно высокие затраты;
• низкие показатели рентабельности;
• длительный цикл производства;
• взаимные неплатежи и как следствие этого — долги предприятия;
• разбалансированность экономического механизма воспроизводства капитала предприятия. [2. c 284]
Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
1) Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия.
Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
2) Срочность реагирования на кризисные явления.
Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
3) Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию.
Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
4) Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.
Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.
Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению.
При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В книге «Оценка бизнеса», выпущенной Финансовой Академией, говорится: «Процедура внешнего управления, прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками».
Внешний управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии, и указывает их в плане внешнего управления.
Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.
Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.
В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. По мнению А.Г.Грязновой : «Процедура внешнего управления, прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками».