5) Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом.
6) Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.
7) Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.
Выше были рассмотрены наиболее радикальные меры, применяемые во время антикризисного управления. Однако, основной целью антикризисного управления является «реабилитация» предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики.
Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.
Основными задачами на данном этапе, по мнению А.П.Градова, является:
1) повышение конкурентных преимуществ продукции;
2) увеличение денежного компонента в расчетах;
3) увеличение оборачиваемости активов.
Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.
Таким образом, наиболее верным является системный подход к понятию антикризисного управления.
Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, по мнению автора, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.
По мнению, Короткова Э.М., пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно.
Итак, можно сделать вывод, что несмотря на многообразие фактров, которые могут привести к кризису предрпиятия, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления, в том числе управления финансами. [21. c 118]
2 ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ВОЛОГОДСКИЙ СТАНКОЗАВОД»
Объектом данного исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Вологодский станкозавод». Сокращенное название – ООО «Вологодский станкозавод».
Предприятие поставляет свою продукцию для различных отраслей народного хозяйства: энергетической, металлургической, гидростроительной, железнодорожного транспорта и сельского хозяйства. Вологодский станкозавод сегодня — это многопрофильное предприятие. Широкий диапазон технологических возможностей позволяет производить самые разнообразные станки для деревообработки, различные транспортные системы, металлоконструкции любой сложности. Конструкторские и технологические системы автоматического проектирования обеспечивают высокие темпы освоения новой продукции.
В структуру предприятия входит ряд производств: заготовительное, сварочное, механообрабатывающее, сборочное, электромонтажное, инструментальное и термообработка.
Завод использует уникальное оборудование, позволяющее обрабатывать крупногабаритные детали — до 8,5 метров в длину. В сборочном цехе производится сборка станков и изделий, настройка и испытания перед отгрузкой заказчику. Инструментальное производство изготавливает все необходимые заводу виды оснастки и специального инструмента.
«Вологодский станкозавод» является обществом с ограниченной ответственностью, действующим в качестве коммерческой организации, создано в соответствии с законодательством Российской Федерации для удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли. Учредителем (участником) Общества является Марулиди Сергей Романович. Место нахождения – г. Вологда, ул. Залинейная, 22.
Для обеспечения деятельности Общества за счет вкладов участников образуется Уставный капитал в размере 10 000 рублей. В образовании уставного капитала участвует Марулиди Сергей Романович, обладающий долей в размере 100% уставного капитала Общества номинальной стоимостью 10 000 рублей. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.
Основными целями деятельности Общества являются участие в формировании товарного рынка, удовлетворение потребностей граждан, предприятий и организаций в товарах, работах и услугах и получение прибыли.
В ООО «Вологодский станкозавод» утверждена достаточно сложная и многоуровневая организационная структура (Приложение 1). Во главе организации стоит генеральный директор, в непосредственном подчинении у которого находится главный инженер, инженер по ТО, ТБ, ГО и ЧС, отдел материально-технического снабжения, отдел технического контроля и заместитель генерального директора по производству. Главный инженер обеспечивает текущее управление техническим отделом, энерго-механическим отделом, отделом главного метролога. Заместитель генерального директора по производству обеспечивает нормальное функционирование производственно-диспетчерского отдела и трех основных цехов предприятия: сварочно-заготовительного, механического и сборочного цехов.
Методы и правильность ведения бухгалтерского учета, своевременность представления данных руководству и рациональность организации работы бухгалтерии во многом определяют возможность выявления кризисных процессов. Что в свою очередь дает возможность оперативно принять правильные управленческие решения руководству организации.
Бухгалтерия представляет собой структурное подразделение, в штат которого входят 3 сотрудника- главный бухгалтер, бухгалтер по расчетам заработной платы бухгалтер, занимающийся расчетами с покупателями, подотчетными лицами, банками и кассовыми расчетами.
Организация находится на общем режиме налогообложения. На предприятии ООО «ВСЗ» используется полностью автоматизированная форма бухгалтерского учета с использованием программного обеспечения 1С: Предприятие 7.7.
Бухгалтерский учет на предприятии организован в соответсвии с законодательством. Организационная форма и способы ведения бухгалтерского учета установлены на основании действующих нормативных документов: Федерального закона "О бухгалтерском учете", Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации (утверждено Приказом Минфина России от 29 июля 1998 г. N 34н), Положения по бухгалтерскому учету "Учетная политика организаций" (утверждено Приказом Минфина России от 9 декабря 1998 г. N 60н), Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению (утверждено Приказом Минфина России от 31 октября 2000 г. N 94н в ред от 18.09.06 № 115н).
Ответственность за ведение бухгалтерского учета несет руководитель предприятия.
В соответствии с п.2 Федерального закона "О бухгалтерском учете" и п.5 Положения по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" (утверждена Приказом Минфина России от 9 декабря 1998 г. N 60н) в организации утверждается приказом генерального директора учетная политика для целей бухгалтерского учета. Контроль за исполнением этого приказа возлагается на главного бухгалтера организации.
В учетной политике установлено, что бухгалтерская отчетность предприятия за отчетный период (месяц, квартал, год) составляется централизованной бухгалтерской службой. Отчетным годом считается период с 1 января по 31 декабря включительно. Также установлены сроки сдачи квартальной и годовой бухгалтерской отчетности. Квартальную и годовую бухгалтерскую отчетность необходимо представлять в срок до 30 апреля, 30 июля, 1 ноября, 30 марта органу государственной налоговой инспекции (в одном экземпляре); 30 марта органу государственной статистической отчетности. Также в учетной политике установлены сроки проведения инвентаризации, порядок расчета амортизационных начислений (линейный способ начисления), порядок учета материальных ценностей, товаров, расходов, готовой продукции и т.д.
В соответствии с Налоговым кодексом России и иными нормативными актами законодательства о налогах и сборах в России утверждается учетная политика для целей налогового учета. Контроль за исполнением приказа возложен на главного бухгалтера. Указаны виды, налогов, уплачиваемых организацией, методика расчета НДС по материальным ресурсам и услугам, методика расчета доли совокупных расходов на производство товаров (работ, услуг), операции, по реализации которых не подлежат налогообложению.