Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на белорусских предприятиях (на примере ЗАО "Атлант") (стр. 17 из 26)
- Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
- Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
- Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
- Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре МЗХ ЗАО «Атлант».
На первом этапе существования служба контроллинга может представлять собой рабочую группу от трех до четырех человек, которая будет выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии; периодически составлять развернутые аналитические отчеты, прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводить экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе.
На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов.
Таким образом, служба контроллинга на МЗХ ЗАО «Атлант» в этот период деятельности может представлять собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления будет устанавливать связи с другими службами и отделами, налаживать информационное сотрудничество, будет происходить более точное разделение функций.
Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
Опираясь на опыт зарубежных стран на МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.
Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.
Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. Однако, аналитическая работа в области затрат не может вестись на такой временной основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом на МЗХ ЗАО «Атлант» является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.
Состав службы контроллинга.В службе контроллинга, состоящей из трех-четырех сотрудников (контроллеров), у каждого будут свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.
Согласно опыту внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий можно сделать вывод, что рациональным является состав службы контроллинга представленный на рисунке 3.1.
  Начальник службы контроллинга | ||
 | ||
| Контроллер-куратор цехов | Контроллер-специалист по управленческому учету | Контроллер-специалист по информационным системам |
Рисунок 3.1 – Состав службы контроллинга на предприятии
В дальнейшем должны быть разработаны должностные инструкции данной службы.
Информационные потоки в системе контроллинга на предприятии.Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода.
Среди типичных недостатков системы информационных потоков белорусских предприятий следует назвать: дублирование предоставляемой информации; отсутствие необходимой информации; неоднозначное распределение ответственности за конкретную работу; несвоевременность предоставления информации, которая может и не доходить до адресата; после получения информации могут потребоваться уточнения.
Поэтому важной задачей службы контроллинга становится совершенствование системы информационных потоков, изменение алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации. Система информационных потоков контроллинга должна органично встраиваться в общую систему информационных потоков предприятия. Внедрение системы контроллинга содействует перестройке и оптимизации системы информационных потоков, совершенствованию всего экономического документооборота предприятия.
В таблице 3.3 отражена взаимосвязь контроллинговых мероприятий, качества отчетной документации и оперативности получения информации руководящим звеном корпорации ООО «Атон» (1994-2006 гг.) [19].
Таблица 3.3 – Совершенствование экономического документооборота корпорации ООО «Атон» (1994-2006 гг.)
| Событие | Качество отчетной информации | Оперативность получения информации |
| 1994 г. внедрение общих элементов системы контроллинга | возросло на 11 % | увеличилась на 33 % |
| 1999 г. закрепление системы контроллинга в качестве постоянной | возросло на 35 % | в режиме реального времени |
| 2003 г. использование инновационных разработок зарубежных контроллеров | осталось на прежнем уровне (причина - несоответствие технической базы компании применению новых разработок) | снизилась на 1,4 % из-за отсутствия согласованности действий контроллеров при экспериментальном внедрении новых элементов контроллинга |
| 2006 г. пересмотр системы контроллинга с учетом особенностей компании | возросло на 13 % | обеспечивается в режиме реального времени |
Данные таблицы 3.3 показывают, что динамика основных анализируемых отчетных показателей информации в целом постоянно улучшается по сравнению с предыдущим периодом в соответствии с тем, насколько эффективно осваиваются и внедряются более совершенные элементы контроллинга и учитываются при этом специфические условия функционирования предприятия ООО «Атон».
Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия – генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов – должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.
Персонал и сопротивление переменам.Контроллинг – новое явление на предприятии, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.
Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга, перечислены в таблице 3.4 [17].
Таблица 3.4 – Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга на предприятии
| Фактор, влияющий на скорость внедрения | Преимущества контроллинга | Недостатки контроллинга |
| Эффект от внедрения:- экономический; | - Повышение прибыльности и гибкости в краткосрочном и долгосрочном периодах; | -Несовершенство существующих методов анализа; |
| - социальный. | - Возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания службы контроллинга (повышение статуса). | -Угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела и т.д.) и лиц (начальников соответствующих отделов). |
| Сложность нововведения | Простота моделей. | Усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения. |
| Наглядность | Первые результаты сразу видны руководителю. | Полный результат появляется нескоро. |
Преодолеть болезненное сопротивление внедрению на МЗХ ЗАО «Атлант» можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):