При внедрении в практику методов определения целевых затрат, ориентированных на рынок и конкурентов, МЗХ ЗАО «Атлант» должен будет использовать специальный инструмент таргет-костинга – «обратную калькуляцию». По сути, это зеркально отображенная «обычная» прогрессивная или, как ее еще называют, нормативная калькуляция, но в «обратной калькуляции» направление расчетов изменено: от уже предопределенной рыночной цены к отдельным статьям затрат. Очень важно сопоставить «обычную» и «обратную» калькуляции, выявив разницу в их статьях, выражающую конкретные направления обязательного снижения затрат.
После ряда корректировок конструкции и возможного перепроектирования продукта должно быть найдено решение, при котором функциональность изделия соответствует запросам потребителей, а затраты не превышают допустимых. Этот уровень затрат необходимо закрепить как целевой и для изделия в целом, и для отдельных его компонентов (с помощью функционально-стоимостного и компонентного анализа). Производственные службы предприятия получат соответствующие технологии и нормативы, обеспечивающие утвержденный уровень затрат.
В дальнейшем, путем организации мониторинга, учета и выявления возможных отклонений, необходимо отслеживать выполнение установленных новых норм, и, как следствие, достижение предприятием целевого уровня по затратам. При этом важно прогнозировать отношения с поставщиками, а возможно оказывать им помощь в снижении их затрат или вводить специальные системы мотивации и стимулирования, для того чтобы они могли поставлять сырье, материалы, энергию по более дешевым ценам [28].
В процессе практической реализации системы таргет-костинг задействованы различные службы предприятия: финансовая, маркетинговая, снабженческая, планово-экономическая, технологическая, производственная и бухгалтерская. Причем крайне желательно, чтобы процесс таргет-костинга модерировался службой контроллинга, поскольку именно она должна выполнять координирующую функцию на предприятии. Так как на МЗХ ЗАО «Атлант» пока отсутствует отдельное контроллинговое подразделение приоритет по модерации таргет-костинга должен переходить к финансовому директору, или же возможно создание данного подразделения.
Целесообразно также использовать командный принцип путем объединения в одну проектную команду представителей (сотрудников) различных задействованных в таргет-костинге функциональных служб предприятия. В обобщенном виде задачи и ответственность подразделений предприятия в процессе целевого управления затратами представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9 – Задачи и ответственность подразделений предприятия в процессе целевого управления затратами
| Функция | Предмет | Ответственность |
| Финансы | Координация процесса планирования целевой себестоимости продукции. Расчет целевой прибыли. Мониторинг достигнутых целевых затрат. Отчетность | Финансовый директор, главный бухгалтер, сотрудники финансового и бухгалтерского отделов |
| Поставки | Закупки сырья и материалов. Отбор поставщиков. Стоимостной анализ поставщиков | Руководитель отдела снабжения |
| Технология | Проектирование. Конструирование стоимости.Спецификации | Главный технолог |
| Производство | Конструирование стоимости. Калькулирование для непрерывного совершенствования | Зам. директора по производству. Руководители цехов |
| Продажи | Определение целевой цены. Функциональная композиция изделия с учетом запросов потребителей | Руководитель отдела маркетинга и сбыта |
Для успешного применения целевого управления затратами на практике важно точно знать, каким образом будет доходить до потребителя товар. Чтобы эффект от экономии и установленных цен был максимальным, важно управлять конечной ценой товара, т.е. минимизировать расходы на дистрибуцию и стремиться работать напрямую с конечными потребителями продукции. При этом должны быть обязательно задействованы службы продаж и логистики.
Для эффективного внедрения и использования таргет-костинга необходимо осознавать и его потенциальные риски, которые могут заключаться в недостаточно точном определении целевой цены (завышенной или заниженной) или функциональных предпочтений потребителей, что чревато дальнейшими ошибочными шагами в процессе осуществления целевого управления затратами.
Кроме того, вследствие повторяющихся циклов конструирования ценности с целью сокращения затрат время разработки новой продукции может увеличиться, что, в конечном счете, потенциально может отрицательно повлиять на конкурентоспособность товара, т.к. он может выйти на рынок с опозданием.
Для того чтобы избежать негативных последствий необходимо серьезно подходить к процессу внедрения данного метода, опираясь на практику ведущих компаний и предприятий мира.
Опираясь на опыт предприятий, использующих принцип таргет-костинга, можно рассчитать эффект от внедрения данного принципа на МЗХ ЗАО «Атлант». Рассмотрим, как таргет-костинг может помочь управлять себестоимостью продукции [30].
Допустим, коммерческий директор предложил начать производить холодильники малого объема для легковых автомобилей.Маркетинговый отдел предприятия получает задание исследовать новый рынок и найти свободные сегменты с невысокой конкуренцией. В результате опросов потенциальных покупателей маркетологи определяют их требования к будущему продукту: легкость по массе, компактность, энергоэффективность, легкость в эксплуатации. После анализа этих требований маркетологи распределяют приоритеты, которые показаны в таблице 3.10.
Таблица 3.10 – Приоритеты требований покупателей к исследуемой продукции
| Требования | Приоритет (вес) |
| 1 Легкость по массе | 0,3 |
| 2 Компактность | 0,4 |
| 3 Энергоэффективность | 0,2 |
| 4 Легкость в эксплуатации | 0,1 |
| Итого | 1,0 |
Далее маркетологи определяют предполагаемый годовой объем продаж нового продукта – 100 тыс. шт. холодильников. Для этого аналитический отдел предприятия рассчитывает емкость рынка. Затем проводится ряд опросов покупателей. После чего маркетологи предлагают установить рыночную цену товара в размере 600 тыс. р.
Норма прибыли при этом, по расчетам финансового директора, должна остаться той же, что и для других подобных продуктов предприятия – 15 %. Таким образом, зная эту величину, а также планируемый объем продаж и рыночную цену, можно рассчитать целевую себестоимость продукта:
600 тыс. р. – 600 тыс. р. · 15 % нормы прибыли / 100 % = 510 тыс. р.
Далее необходимо сравнить полученное значение с фактической себестоимостью. Производить новый продукт предполагается по той же технологии, что и ранее выпускаемые товары. Учитывая это, финансовые работники рассчитывают фактическую себестоимость нового продукта по аналогии с холодильниками малого объема для гостиниц, загородных домов и офисов. Она предположительно составит 650 тыс. р. Тогда:
650 тыс. р. – 510 тыс. р. = 140 тыс. р.
Полученная разница показывает, что фактическая себестоимость новой продукции превышает целевую на 140 тыс. р. Свести это значение к минимуму необходимо поручить всем, кто участвует в разработке товара: технологам, маркетологам, финансовым специалистам.
Определив требования клиентов к новому продукту и расставив приоритеты в таблице 3.10, можно найти целевую стоимость последних. Рассчитаем эту величину на примере потребности покупателей в компактности. Для этого целевую себестоимость умножим на значение приоритета:
510 тыс. р. · 0,4 р. = 204 тыс. р.
Таким образом, предприятию придется потратить 204 тыс. р. на холодильник, чтобы удовлетворить потребность клиентов в компактности.
Аналогично можно рассчитать целевую стоимость для каждой позиции в таблице 3.11.
Таблица 3.11 – Планируемая стоимость потребностей клиентов
| Потребность | Приоритет (вес) | Целевая стоимость, тыс. р. |
| 1 Легкость по массе | 0,3 | 153 |
| 2 Компактность | 0,4 | 204 |
| 3 Энергоэффективность | 0,2 | 102 |
| 4 Легкость в эксплуатации | 0,1 | 51 |
| Итого | 1,0 | 510 |
После оценки целевых затрат на воплощение в жизнь каждого требования клиентов, технологи вместе с финансистами начинают разрабатывать новый продукт. При этом затраты на его производство не должны превышать целевую стоимость.
После разработки продукта технологи представляют проект финансовым менеджерам, которые рассчитывают примерную себестоимость товара.
Итак, после всех проделанных процедур реальная себестоимость нового продукта составляет 518 тыс. р. Это значение на 8 тыс. р. выше целевого. Коммерческий директор счел такую разницу незначительной. Руководство предприятия решает приблизить фактическую себестоимость к целевой в процессе производства холодильников малого объема для легковых автомобилей.
Рассматривая итоги первого года, объем продаж нового продукта составил 120 тыс. шт. холодильников по цене 600 тыс. р. При этом предприятие получило прибыль:
(600 тыс. р. – 518 тыс. р.) · 0,12 млн. шт. = 9 840 млн. р.
Если бы предприятие установило цену на новую продукцию без использования таргет-костинга, для достижения планируемой нормы прибыли ему пришлось бы продавать один холодильник примерно за 740 тыс. р. (650 тыс. р. – себестоимость без оптимизации плюс процент прибыли).
Маркетологи подсчитали, что примерный объем продаж при цене 690 тыс. р. составил бы 85 тыс. шт. холодильников. В итоге предприятие получило прибыль в размере 7 650 млн. р. Это на 2 190 млн. р. меньше, чем при следовании концепции таргет-костинга.
Таким образом, в данном случае применение таргет-костинга привело к увеличению прибыли на 22 %.
Разумеется, на практике при разработке новых продуктов предприятиям не всегда удается сразу «уложиться» в целевую себестоимость. Но предприятиям, которые стремятся обойти конкурентов и получить как можно большую прибыль в долгосрочной перспективе, стоит продолжать разрабатывать различные варианты продукта, пока фактическая себестоимость не снизится до целевого уровня.