Анализ основных мероприятий по повышению конкурентоспособности организации (стр. 4 из 11)

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления коммерческой деятельностью. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов[15].

Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых для осуществления функций управления коммерческой деятельностью. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления коммерческой деятельностью в организации достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов[16].

Модель М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 1.3). Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации ее благополучие.

Рис. 1.3. Схема модели пяти сил конкуренции[17]

Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются между кем она ведется, по каким правилам, какова степень ее интенсивности. Предприятия «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители.

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов – сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров)[18]:

- эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособность. Это условие трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть значительным и достигать сотен тысяч изделий;

- предпочтение потребителей. Поскольку потребители имеют свои предпочтения, которые не меняются в одночасье, для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение, улучшение сервисного обслуживания, снижение цен, что снижает прибыльность;

- значительная потребность в капитале. Чем больший капитал требуется, тем меньше желающих освоить новый рынок;

- доступ к каналам распределения. Поскольку у существующих организаций сложились каналы распределения, новичок должен создавать все вновь или предусмотреть лучшие условия для распространения товар, что требует повышенных затрат;

- трудности доступа к производственному опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, по сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;

- отраслевые преимущества действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства – преимущество в расположении предприятия, доступ к более дешевым источникам ресурсов;

- государственная политика регулирования. Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования по охране окружающей среды и т.п.

Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них влияние, которое усиливается, если: продукция сильно дифференцирована, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; покупатели не являются важными клиентами; конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба или отсутствует; продукция поставщика занимает важное место в производстве товара данной отрасли. При изучении поставщиков выясняют: стоимость товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товар и др.

Покупатели также оказывают влияние на силу конкуренции в отрасли, которая увеличивается, если: продукция стандартизирована и не дифференцирована; товары не занимают важного места в изделиях покупателя; товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества; покупателей немного, и они закупают товар в большом количестве. Изучая покупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовое состояние и др. Эти силы конкуренции находятся в постоянном движении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли, и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг для обеспечения конкурентных преимуществ организации. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации[19].

Конечной целью системы менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала.

Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне.

2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСИТЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК» НА ПРИМЕРЕ ГИПЕРМАРКЕТОВ «КАРУСЕЛЬ»

2.1 Краткая характеристика компании ЗАО ТД «Перекресток»

Группа компаний «Карусель» – одна из крупнейших российских сетей гипермаркетов, имеет 22 магазина в различных регионах страны, из них 13 в Петербурге, 2 в Ленинградской области, 4 в Московской области, по одному в Нижнем Новгороде, Волгограде, Ижевске. В стадии строительства еще 6 магазинов – в Саратове, Ярославле, Челябинске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Петербурге.

Предметом деятельности компании ЗАО ТД «Перекресток» является:

- торговая и торгово-посредническая деятельность;

- производство товаров народного потребления, их реализация;

- открытие собственных магазинов, организация торговых точек и реализация через них собственной продукции и других товаров населению;

- организация предприятий общепита, кафе, ресторанов и т.п.;

- осуществление оптовой, розничной, аукционной комиссионной торговли;

- внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание совместных предприятий, их филиалов как в Российской Федерации, так и за ее пределами и др.

Организационная структура управления ЗАО ТД «Перекресток» представлена в приложении 3.

Главой предприятия является генеральный директор Общества. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества, утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора.

Особые права и обязанности кроме директора Общества имеют его заместитель и главный бухгалтер.

Главный бухгалтер обеспечивает:

- контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций;

- предоставление оперативной информации;

- составление в установленные сроки финансовой отчетности;

- проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия совместно с другими подразделениями, службами по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутренних резервов.

Учет и отчетность находятся под ответственностью главного бухгалтера и помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают от материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяют и обрабатывают их, учитывают денежные средства, а также выполняют другие бухгалтерские операции. Проверкой всех накладных, приходных и расходных ордеров, составлением баланса занимается главный бухгалтер.