Призначення та сутність обліку затрат на виробництво. Місце обліку в управлінні поточними витратами (стр. 3 из 7)

Стаття калькуляції «Загальногосподарські витрати». На дебеті рахунку №26 «Загальногосподарські витрати» відображають такі затрати звітного періоду: заробітна плата апарату управління підприємством; позавідомча пожежна охорона; норма витрат на підставі укладених договорів; інші витрати по управлінню (канцелярські, друкарські, поштово-телефонні затрати заводоуправління, цехів, основного та допоміжного виробництв; витрати по утриманню телефонних станцій тощо); амортизаційні відрахування від вартості основних засобів загальногосподарського характеру, в т.ч. відрахування по амортизації будівель і приміщень, зайнятих управлінцями підприємства, а також для ведення культурно-просвітньої, оздоровчої, фізкультурної, спортивної роботи серед робітників і службовців підприємства і членів їх родин: амортизаційні відрахування від вартості основних засобів; наданих підприємствам громадського харчування, утримання і ремонт будівель, споруд та інвентаря загальногосподарського призначення.

Методика та техніка обліку усіх видів витрат на управління єдина, тобто витрати формуються у межах кожного підрозділу, кожного субрахунку в розрізі елементів витрат та номенклатури статей кошторису. Але наприкінці місяця розподіл, перерозподіл та списування витрат на управління по кожному з рівнів управління мають свої особливості.

Витрати на рівні бригади всередині (дільниці або цеху) розподіляють та списують за простим методом, тобто тільки на види продукції.

Нормативний метод обліку витрат на управління структурними підрозділами здійснюється аналогічно витратам на утримання та експлуатацію машин та обладнання.

Дещо складніший облік перерозподілу витрат на управління господарством. Облічені витрати на дебетів рахунку №26 «Загальногосподарські витрати» наприкінці місяця можна розподілити, перерозподілити, списати.

Стаття калькуляції «Витрати від неминучого і технічного браку».

Брак – це продуктивні витрати матеріальних цінностей та праці, навіть у тих випадках, коли є можливість переробити брак у новий продукт праці або виправити недоліки.

Для побудови обліку браку його класифікують за такими ознаками:

За місцем виявлення є внутрішній, тобто виявлений до відвантаження (або передачі) покупцеві, та зовнішній, який виявлено уже в покупця,

За характером дефектів є остаточний, який неможливо виправити, і такий, який ще можна виправити,

За причинами виникнення є неякісні матеріали, неподача електроенергії тощо;

Винуватцями є робочий, постачальник, служба постачання тощо.

Виникнення браку у виробництві документально оформляють актом на брак, повідомленням або листом на брак. У цих документах вказують дані про забраковану продукцію, винуватця причини браку, використані матеріали або працю та ін. Для обліку витрат від забракованої продукції передбачено рахунок №28 «Брак у виробництві».

витрата виробництво продукція собівартість

1.3 Формування витрат за місцями і центрами відповідальності

Результатом вивчення теми має стати розуміння понять «місце витрат», «центру відповідальності», усвідомлення мети і принципів організації управління витратами за центрами відповідальності, оволодіння методичними основами планування витрат підрозділів підприємства, прийомами розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між основними підрозділами за складання кошторисів і визначення собівартості продукції.

Концепцію центрів відповідальності, на якій базується сучасний підхід до організації управління витратами на підприємстві, вперше було сформульовано Джоном А. Хігінсом. На початку 50-х років ХХ ст. вона поширюється в США, а згодом і в інших країнах. [2]

Поява концепції центрів відповідальності в цілому пов’язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше – з потребою посилення контролю за використанням ресурсів. У подальшому ідеї концепції центрів відповідальності розвиваються і знаходять своє втілення в методах ТГМ (тариф–година–машина), «SIT» (System-in-time, тобто вчасно). Результати досліджень психологічних аспектів поведінки людини приводять до того, що з часом значний акцент за побудови управління за центрами відповідальності починають робити на формуванні механізму самоконтролю працівників підприємства (керівників, спеціалістів, робітників) під час здійснення ними своїх обов’язків.

За сучасним тлумаченням центром відповідальності є сегмент діяльності підприємства, який очолює певна особа, що несе персональну відповідальність за встановлені показники роботи за даним сегментом.

Формування центрів відповідальності можна розглядати за ознаками обсягу повноважень і відповідальності, за функціональною та територіальною ознаками.

За першою ознакою серед центрів відповідальності звичайно виділяють:

· центри витрат (контролюються лише витрати);

· центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і витрати);

· центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції). [4]

Функціональний і територіальний аспекти побудови центрів відповідальності унаочнює рис. 1.1.

Рис. 1.1. Функціональний і територіальний аспекти формування центрів відповідальності

Створення центрів витрат за побудови управління витратами на підприємстві на засадах персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат, тобто за сегментами їх формування. Первинним місцем витрат є робоче місце. Як місце витрат може розглядатися й сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці, відділення тощо). Отже, центри відповідальності за витрати (центри витрат) – це місце витрат або організаційна єдність декількох місць, за якими контролюються витрати і встановлено персональну відповідальність за їх рівень.

Система управління витратами за центрами відповідальності дає змогу [2]:

· скористатися всіма вигодами децентралізованого управління об’єктом (вивільнення вищого керівництва, що дає йому можливість зосереджуватися на глобальних питаннях; прийняття компетентніших рішень, оскільки управлінці на місцях більш інформовані, часто краще розуміють проблему; можливість оперативно, а отже, й своєчасно приймати рішення на відповідних рівнях управління; посилення мотивації та управлінський розвиток керівників середньої і нижньої ланок);

· зробити контроль дієвішим завдяки персоніфікації відповідальності;

· підвищити точність обчислення витрат за носіями. [Грещак, с 46–50]

Формування центрів відповідальності (за витрати) має здійснюватись із дотриманням таких вимог:

· порівнянність планових і звітних результатів виконання роботи за певний період;

· однозначне обчислення планових і фактичних витрат за розрахунковий період на основі обґрунтованих методик і раціональної системи обліку;

· чітке визначення меж повноважень і відповідальності керівника центру відповідальності. Керівник може відповідати лише за ті витрати, на які він може впливати (які для нього є регульованими);

· персоніфікація документації внутрішньої звітності;

· участь керівників центрів відповідальності у складанні планів (кошторисів).

Функція планування у разі формування витрат за місцями і центрами відповідальності реалізується у формі складання кошторисів відповідних сегментів діяльності (структурних одиниць) підприємства. Серед функцій, виконуваних кошторисами, слід виокремити організуючу, контрольну та стимулюючу.

Фіксуючи режим виконання робіт і необхідний для них рівень витрат, кошториси задають «траєкторію» функціонування підрозділу, показників якої має дотримуватися відповідальна особа. Кошториси дають змогу здійснювати контроль діяльності підрозділів, забезпечувати планову дисципліну. Оскільки кошторис є основою для оцінювання виконання плану підрозділом, він також стимулює відповідального виконавця до належного виконання кошторису, пошуку шляхів зниження рівня витрат.

Важливе значення за формування кошторисів має поділ витрат підрозділів на прямі та непрямі. Об’єктом формування прямих витрат є певний вид продукції, а непрямих – сам підрозділ (центр відповідальності).

Склад витрат підрозділу (центру відповідальності) залежить від особливостей його діяльності та його місця у структурі підприємства.

Для підрозділів, що випускають готову продукцію на ринок, склад витрат є найповнішим і наближується до складу витрат підприємства загалом. Для підрозділів, наприклад, рівня цеху він визначається цеховими прямими і непрямими витратами. Для виробничих дільниць і бригад плануються окремі елементи витрат (матеріали, енергія, витрати на інструмент тощо).

Кошториси витрат підрозділів розробляються на основі їх виробничих програм, норм витрат ресурсів

Загальну схему складання кошторису витрат підрозділу підприємства (цеху) наведено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Складання кошторису витрат підрозділу підприємства (цеху)

Визначення собівартості продукції підприємства потребує точного обчислення всіх витрат, пов’язаних з її виробництвом. При цьому непрямі витрати, які виникають у підрозділах основного виробництва, з допомогою обґрунтованого методу розподілу можуть бути відразу віднесені на окремі вироби. Складніше врахувати у собівартості продукції підприємства витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв. Вагома частка їх продукції, робіт і послуг може спрямовуватися на задоволення виробничих потреб цих підрозділів. Віднесення тих витрат допоміжних і обслуговуючих підрозділів, які пов’язані з наданням ними взаємних послуг, на підрозділи основного виробництва здійснюється опосередковано, з виконанням операції перерозподілу цих витрат між відповідними підрозділами допоміжного та обслуговуючого виробництв.