Таким чином, політика найму персоналу в ТНК, в основному, спирається на широке використання праці менеджерів-експатріантів, людей, які тимчасово або на постійній основі мешкають в іншій країні, ніж вони були народжені, виховані або отримали громадянство. Після такого визначення можна подумати, що експатріант – це те ж саме, що і іммігрант. Але це не так. Різниця між експатріантом і іммігрантом у тому, що іммігрант це скоріше той, хто присвячує себе тому, щоб якомога сильніше інтегруватися до суспільства і звичаїв нової країни, тоді коли експатріант припускає, що перебуває у новій країні тимчасово і не виключає повернення до Батьківщини.
На успішне виконання відрядженим за кордон своїх службових обов'язків можуть впливати такі чинники:
- здатність до виконуваної роботи;
- адаптація до міжособових відносин і культурних традицій;
- спроможність сім'ї до адаптації;
- лінгвістичні здібності.
Проте, варто мати на увазі, що наведені вище умови є лише критерієм відбору і не становлять усього комплексу ділових та людських якостей, необхідних міжнародному менеджеру. Є велика різниця між критеріями підбору відрядженого робітника і здібностями, необхідними для роботи за кордоном. Тому важливішим є додаткове навчання.
Далі пропонуємо розглянути категорії робітників для зарубіжних операцій.
У практиці міжнародного управління людськими ресурсами виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:
- вищі керівники;
- функціональні спеціалісти;
- спеціалісти з кризових ситуацій;
- оперативні робітники.
З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники міжнародних фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян.
Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.
Більша частина управлінських посад в міжнародній фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:
1. Обмеженою мобільністю експатріантів.
2. Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.
3. Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.
4. Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.
5. Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі, ніж місцеві робітники.
6. Відсутністю необхідності в адаптації персоналу.
7. Вартість використання місцевих робітників набагато нижча [8, c.305-306].
1.4. Підготовка персоналу для роботи в зарубіжних філіях
Потрібно звернути увагу, що в управлінській діяльності транснаціональній корпорації необхідна гармонійна стратегія відбору, навчання, виховання, винагороди і службового просування менеджерів як закордонної підконтрольної фірми, так і фірми міжнародного масштабу. Подібна стратегія повинна передбачати не тільки можливість забезпечення кваліфікованими менеджерами, але і чітку політику й орієнтацію на гнучке пристосування до культурних, соціальних та інших відмінностей різних країн. Відповідно, необхідно заміняти протягом визначеного терміну керівників вищого і середнього рангу з базової країни місцевими кадрами. У зв'язку з цим необхідно визначати критерії відбору, оцінки та просування по службі менеджерів. Це має бути стратегія, що забезпечує планування їхнього регулярного виховання і спеціального навчання.
Отже, об'єктом планування підготовки персоналу є готування міжнародних і внутрішніх менеджерів. Крім того, у відділі кадрів базової компанії розробляють класифікацію посад для вищої та середньої ланки управління, систему доукомплектування і оплати менеджерів-експатріантів, плани їх переміщення тощо.
Важливість попереднього навчання експатріанта не стільки в підвищенні його професіоналізму, як в усвідомленні змін у довкіллі і політичній ситуації країни перебування, у розумінні необхідності бути пильним стосовно політичних наслідків своєї повсякденної діяльності. Крім того, важливим є виховання здатності спілкування з людьми, особливо з тими, свідомість яких сформувалася в іншому соціальному середовищі. З цього погляду мета підготування закордонного відрядження полягає в зміцненні адаптаційних можливостей і розумінні чужої культури. При цьому пріоритетне значення має вивчення мови, потім дослідження умов життя, звичаїв, економічної сфери, господарського законодавства, політичної структури і географії.
Потрібно звернути увагу, що коли ТНК планує призначення на ключові посади місцевих менеджерів, останні також повинні пройти відповідну підготовку за визначеною програмою. Для локального менеджера повинна бути достатньо зрозумілою і перспектива його службового просування.
Важливим завданням в управлінні кадрами транснаціональної корпорації є не лише підготовка і тренінг відряджуваного менеджера за кордон, а й усунення проблем, що виникають у разі його повернення в базову компанію.
Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.
Пропонуємо розглянути декілька рекомендацій щодо організації навчання співробітників міжнародних фірм:
1. Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.
2. Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.
3. Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.
4. Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток [1, c.16].
Якщо розглядати на конкретних прикладах, то можна навести компанію Nestle, яка дуже серйозно ставиться до навчання співробітників. Корпоративні тренінги проводяться в навчальному центрі в штаб-квартирі Nestle у Швейцарії й тренінгу-центрі, що перебуває неподалік від штаб-квартири. Навчання триває один-два тижня. Щороку номінуються менеджери, які поїдуть навчатися в наступному році. Це досить дорогі задоволення: це й оплата поїздки у Швейцарію, і оплата проживання [9].
Компанія Coca-Cola також займається освітою свого персоналу. Близько 1 000 000 доларів було витрачено «Кока-Кола» на тренування та розвиток персоналу у 2007 році.
Актуальна програма навчання забезпечує розвиток лідерських якостей на всіх рівнях організації та включає наступні тренінгові програми:
— система управління результатами;
— шлях лідера;
— ситуативне лідерство та система управління компанії;
— коучинґ;
— цільовий відбір персоналу;
— управління змінами;
— побудова команди;
— центр оцінки та розвитку.
1 623 працівників взяли участь у тренінгових програмах Компанії протягом 2005-2007 років. На це навчання було витрачено близько 18 546 людино-годин.
Також компанія не забуває про молодих спеціалістів. Існує програма підготовки молоді. Метою цієї програми, започаткованої 2004 року, є підготовка повноцінних спеціалістів з числа найкращих випускників вищих навчальних закладів, розвиток їх професійних знань і навичок, лідерських якостей та набуття досвіду в бізнесовій сфері, а відтак подальшого працевлаштування в Кока-Кола [12].
1.5. Мотивація і оплата праці.
У системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.
В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:
- системність;
- адаптивність;
- комплексність;
- результативність;
- врахування національних особливостей.
Політика міжнародної фірми у сфері управління людськими ресурсами багато в чому опирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.
Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.