Труднощі, пов’язані з оформленням експатріанта в компанію. Для цього потрібен не один місяць: необхідно оформити квоту, отримати дозволи на компанію та іноземного спеціаліста, оформити запрошення.
Менталітет. Більшість іноземних топ-менеджерів не знають української мови, культури. Як наслідок – виникають труднощі в комунікаціях на роботі.
Перед ухваленням рішення про залучення співробітника-експатріанта, роботодавцеві варто прорахувати всі вигоди й ризики цього наймання. Як вже зазначалося, залучення експатів - дороге задоволення. Проте, є позиції, «потребуючі» іноземних фахівців. Це пов'язано, наприклад, із застосуванням нових технологій, які раніше в нашій країні не використалися взагалі. Природно, у такому випадку без експатів не обійтися.
У компанії Nestle у Росії працює близько 500 співробітників, і порядку 50 працівників з них — експати. У своій більшості це топ-менеджери, технічні фахівці й фахівці з реклами. Але в компанії немає обов'язкового правила, що на тій або іншій посаді повинен працювати саме іноземець або росіянин. Звичайно, з економічної точки зору краще мати на керівних посадах російських фахівців, і вони поступово з'являються. Але якщо у них немає потрібних знань й експертизи, то вони запрошують закордонних фахівців, які готові брати людей на навчання, щоб в компанії через кілька років з'явилися свої фахівці [9].
У компанії «Кока-Кола Бевериджиз Україна» є правило посада кантрі-менеджера може займати тільки людина, що володіє міжнародним досвідом керування, тобто керівний пост, що займав, не менш ніж у двох країнах. Коли компанія «Кока-Кола» прийшла в країну, українських топ-менеджерів з таким досвідом практично не було. Та й зараз їх, до речі, знайти нелегко [12].
Процедура отримання співробітника-експата складна і займає багато часу. Роботодавець, що прийняв рішення про наймання співробітника-експата повинен почати процес за рік до передбачуваного виходу співробітника.
Перший етап – одержання квоти. У заявці на одержання квоти чітко прописується країна, рівень утворення й досвід роботи іноземного фахівця, тому на даному етапі роботодавцеві необхідно визначитися з якої країни повинен бути майбутній співробітник й який досвід володіти. Оформлення заявки на квоту наступного року відбувається із січня по травень щорічно. Тобто, в 2009 році найняти іноземного фахівця вже неможливо, а щоб запросити фахівця на 2010 рік, роботодавцеві необхідно подати документи до середини другого кварталу 2009 року.
Якщо заявку на квоту задовольнили, то другим етапом буде оформлення й одержання дозволу на залучення іноземного фахівця в компанію. На даному етапі важливо аргументовано обґрунтувати, навіщо підприємству потрібний іноземний фахівець.
Третій етап - оформлення й одержання дозволу на роботу іноземного громадянина.
Четвертий етап - оформлення й одержання запрошення на іноземного співробітника. Після одержання запрошення, роботодавцеві необхідно вислати його майбутньому співробітникові.
Прийнявши на роботу іноземця роботодавець може зштовхнутися з пильною увагою фіскальних органів, які будуть контролювати перебування на території країни іноземного громадянина й правильність оформлення документів (запрошення, візи, оформлення на роботу й т.п.). Штрафи за найменші порушення досить значні й накладаються як на посадову особу так і на підприємство-роботодавця. Тому, усі документи повинні бути оформлені правильно, інакше це виллється в додаткові фінансові витрати.
Не менш важливим етапом буде підготовка колективу до прийняття експату. По-перше, далеко не всім співробітникам може бути зрозуміло, чому на провідну посаду запрошується експат, по-друге, на жаль, у багатьох наших співгромадян зустрічаються стереотипи відносно іноземців (німці - зануди, американці - тупі, французи - жабники). Якщо такі настрої мають місце бути, то роботодавцеві необхідно виявити їх до приїзду іноземного фахівця, а виявивши, - нейтралізувати.
2.3. Труднощі, з якими стикається сім’я експатріанта
Не багато адміністративних і виконавчих керівників міжнародних компаній, що здійснюють бізнес за межами своєї країни й часто, по різній діловій необхідності своїх фахівців, що відрядять, у різні країни на довгострокове відрядження, ясно розуміють, що істотну роль, в успіху закордонних призначень грає сім’я експатріанта. Чоловік або дружина мають величезний вплив на відряджених менеджерів. Разом - менеджер і його дружина (чоловік) - утворять "робочу команду".
Сім’я може бути допоміжною опорою й основним стимулом для найвиразнішого прояву ділових умінь. Або сім’я може придушити й спантеличити менеджерів, втручатися в їхню роботу й здатність виконання їхнього призначення за контрактом.
Тому корпорації, які наймають експатріантів, зацікавлені у проведенні спеціальних тренінгів для дружин або чоловіків своїх працівників.
Часто чоловік і дружина відряджених страждають більше тому що, жінку можуть сильно засмутити втрати на особистому рівні. Особливо, якщо вона залишає роботу, що може бути улюбленою, у якій може виявитися до деякої міри щасливою. У цьому випадку жінка фактично жертвує своєю власною кар'єрою, що приносить радість і дохід, що теж привід для прикрості. Жінка, виявившись у чужорідному середовищі, намагається якнайшвидше облаштуватися й адаптуватися, найчастіше виходить так, що вона замість цього навпаки заплутується швидше й глибше в іноземну культуру. Звичайно, її може засмутити відсутність людей, до яких вона звикла й. Жінка намагається боротися з особистісним замішанням і глибше й довше переживає культурний шок плюс до стресу від переїзду.
Переважна більшість випадків міграційних невдач або передчасних повернень (приблизно 60%) – невдоволення дружин і неспроможність до задовільної адаптації.
Усіх причин для прикростей жінки могло б не бути, у випадку, якби менеджери, що проводять відбір кандидатів до призначення їх на закордонний пост, звертали належну увагу на тренінг, - практичний метод для забезпечення успішного призначення й запобігання ризику невдач. Ніяке інше втручання не може більш адекватно забезпечити керівництво й позитивний вплив.
Дослідження показують, що саме складне завдання, з якого можуть зіштовхнутися більш-менш великі й досвідчені міжнародні компанії - є розгляд призначених на міжнародний пост фахівців як усього лише частку - "винтик" - загальної міжнародної робочої чинності. Однак для завоювання успіху треба ще на ранніх стадіях розглядати безперервний процес: відбір, переїзд, адаптація, подолання, продуктивність, звіт, планування ефективної кар'єри, повернення.
На нашу думку, міжнародним компаніям для підбора, підготовки, керівництва й підтримки своїх фахівців, для забезпечення більш плідної роботи й успіху на новому призначенні й одержання прибутку компанією, варто запропонувати фахівцям наступні тренінги:
1. тренінг для загальної інформованості про країну;
2. програма культурної адаптації (культурні традиції країни)
3. програми для супровідних дружин;
4. міжкультурні програми для дітей/підлітків;
Часто відряджені і їх родини, які не були підготовлені до реалій їхнього повсякденного життя в новій країні, переїжджають із нереальними й надмірно романтичними поглядами на те, на що буде схоже їхнє життя. Чоловік і жінка й діти найчастіше погано підготовлені до подолання напруги, тягот і труднощів адаптації до життя, що приносить нова культура.
Усвідомлюючи, що труднощі культурної адаптації родини можуть привести до провалу призначення, компаніям необхідно працювати на залучення членів родини на чесний, відкритий відбір, орієнтацію й підготовчий процес, так само як забезпечення поточної підтримки в країні призначення. Вартість цих дій (менше, ніж 1% загальної вартості призначення) значно нижче вартості провалу, заподіяного невмінням родини адаптуватися.
У Європі різні культурно-адаптаційні програми допомогли знизити стрес і культурний шок на 54% і дали можливість співробітникам й їхнім родинам влитися в місцеву культуру вдвічі швидше, ніж раніше, при цьому заощаджуючи мільйони компанії від витрат від низької продуктивності, провалів у роботі й сімейних адаптаційних проблемах. І все завдяки загальним орієнтаційним програмам для всієї родини й специфічних програм, спрямованим на потреби співробітника, його чоловік і жінка й дітей.
Щоб ефективно працювати й жити в новій країні, що відрядять фахівці повинні мати деяку інформацію: основні сторінки історії нової країни, політики, ділові норми, освітню систему й демографію, як культурні цінності впливають на сприйняття, цінності й взаємини й чому переїзд у нову країну може бути складним й як упоратися із проблемами. Як тільки ці основні параметри будуть розставлені по своїх місцях, міжнародні відряджені готові впоратися із частковостями у своїх особистих ситуаціях.
Багато в чому жінкам потрібні ті ж види підготовки для закордонних призначень, що й чоловікам. Адаптація дружин - одна з невидимих ліній успішного здійснення закордонного призначення для родини в цілому. Занадто часто потреби дружин зневажаються, їх залишають один на один з усіма проблемами, а частіше про їх згадують, коли наступає час переїжджати. Тому, на нашу думку буде доцільна така думка, що чоловік і жінка повинні бути разом включені в програму по відборі кандидатів і повинні бути індивідуальні програми, розраховані тільки для дружин.
Найбільше хвилювання батьків часто сконцентровано на адаптації в нове культурне середовище їхніх дітей. Діти й особливо підлітки, можуть бути розстроєні й засмучені майбутніми змінами. Отже, необхідно працювати з дітьми й підлітками, обговорюючи їхні страхи й сумніви, а також всі існуючі проблеми, з якими їм доведеться зіштовхнутися в новій країні [3, c. 83].