Поскольку участники вносят в уставный капитал центральной компании, как правило, незначительные доли своих активов, не получается и концентрации финансового и промышленного капиталов. Компания оказывается не штабом стратегического планирования или координатором финансовых потоков, а в лучшем случае - консультативной службой или "клубом директоров". В таких компаниях работают по 6-8 человек, которые не имеют реальных рычагов влияния на предприятия. Кроме того, не проработаны вопросы финансовой деятельности группы, отсутствует стратегия совместной работы, недостает надежной и оперативной информации о предприятиях.
В Указе Президента РФ "О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленных групп" от 1 апреля 1996 г. № 443 предусмотрены, во-первых, передача центральной компании в доверительное управление федеральных пакетов акций; во-вторых, предоставление унитарным предприятиям права вносить недвижимое имущество в виде вкладов в ее уставный капитал, сдавать его в аренду и залог.
Очевидны политические (предвыборные) мотивы выпуска данного документа. Реальная ситуация кардинально не изменилась. Для ее улучшения вносятся предложения аккумулировать капитал в руках центральной компании, превратив ее в основное общество по отношению к другим участникам группы, т.е. идти преимущественно по пути создания холдингов.
С переходом от мягкой формы взаимодействия партнеров (союз, альянс) к жесткой холдинговой форме - когда ясно, кто чем владеет - связывают и надежды на то, что удастся привести в соответствие структуру управления ФПГ и принятие решений. При нынешней слабости центральной компании зачастую два или три наиболее влиятельных директора в кулуарах решают, что делать дальше, не считая нужным информировать других об основаниях и причинах такого решения. Но скептики сомневаются, что тенденция предпочтения холдингов удержится долго, ссылаясь на то, что, создавая рыночные отношения внутри холдинга, центральная компания имеет небольшое влияние на дочерние общества. Причем по мере роста их эффективности оно уменьшается. Уже известны случаи, когда холдинги распадались после того, как дочерние общества вставали на ноги.
Неэффективный менеджмент. Его неэффективность является следствием вялости внешнего контроля (со стороны рынка и собственников). С одной стороны, менеджеры, контролирующие холдинги, стремятся на взаимовыгодной основе реализовать преимущества его приспособленности к рыночным условиям, с другой - пытаются сохранить в миниатюре прежнюю систему, включая опеку слабых предприятий и содержание социальной инфраструктуры, готовы к сомнительным операциям, вплоть до искусственного ухудшения финансового положения предприятий лишь бы облегчить скупку их акций, пренебрегают их интересами, перекладывая на них текущие трудности. Кроме того, непосильные налоги, отсутствие видимых перспектив развития провоцируют "проедание" средств. Претензии к качеству управления в дочерних АО и стремление адаптироваться к действующей налоговой системе приводят к усилению централизации финансовых потоков, сужению финансовой самостоятельности "дочек".
Дефицит стратегических собственников в холдингах. Эффективное функционирование холдинга предполагает рациональность внутренних связей, отлаженность прав собственности по отношению к самому холдингу. Продажа акций крупными пакетами (15-20%), казалось бы, способствует появлению частных стратегических собственников. Однако, как показал опыт, сама по себе концентрация акций в крупные пакеты, контрольный пакет в одних руках не гарантируют принципиального улучшения положения на предприятии. Недостаточно и навыков наведения порядка в финансовом хозяйстве. От стратегического собственника требуется способность реально улучшить сбыт продукции, удешевить поставки сырья и материалов, обеспечить технологическую поддержку, принимать эффективные технические решения, привлекать крупные кредиты. С этим не справились, к примеру, учрежденные государством холдинги "Росуголь" и "Российская металлургия", поэтому они были ликвидированы указами Президента РФ в ноябре 1997 г.
"Замусоренный" состав ФПГ и холдингов. Российские ФПГ и холдинги создавались во многом случайным образом: скупалось то, что было доступно. В хаосе приватизации лидерам предпринимательства некогда было задумываться о том, для чего они приобретают тот или иной промышленный актив. Не было времени и на создание серьезных управленческих технологий. Сегодня, когда активы уже собраны, встали вопросы: что надо сделать, чтобы они приносили прибыль - каждый в отдельности и все вместе как составляющие одной корпорации; стоит ли иметь внутри группы слишком разные направления? Ведь смысл холдинговой компании, т.е. соединения различных бизнесов, заключается в том, чтобы между ними возникла синергия (усиление взаимного действия).
Тем не менее трудно ожидать, что сегодняшние крупные собственники, почувствовав избыточную диверсифицированность своих групп, начнут спешно избавляться от лишнего: непонятно, что продать и что оставить. Для ответа на второй вопрос теория предлагает определить зону своей компетенции, понять, в какой области знаний и квалификации корпорация опережает других. Когда лидеры российских ФПГ и холдингов ответят на этот вопрос, вполне возможно, что последует этап второго передела собственности. Аналитики высказывают осторожную надежду, что его результатом станет формирование менее диверсифицированных, чем сегодня, зато более конкурентоспособных групп.
2.3 Перспективы развития ФПГ и холдингов в России
Перспективы развития финансово-промышленных групп и холдингов тесно связаны с перспективами дальнейшего развития российской экономики. При расширении долговременных взаимовыгодных экономических связей России со странами ближнего и дальнего зарубежья следует ожидать активизации процесса создания межгосударственных и транснациональных ФПГ и других крупных корпоративных структур.
Осуществляемый процесс реорганизации банковской системы существенно влияет на изменение механизма взаимодействия ФПГ с банковскими структурами. Речь идет о взаимодействии ФПГ с мелкими и средними банками в составе финансовых консорциумов и банковских синдикатов, а также об интеграции нескольких ФПГ с крупными банками.
В условиях относительной стабилизации промышленного производства и расширения спроса на продукцию российских товаропроизводителей на товарных рынках можно ожидать активизации создания диверсифицированных ФПГ, в том числе с участием предприятий оборонного комплекса.
Следует ожидать активизации процесса создания вертикально интегрированных корпоративных структур, в т.ч. ФПГ холдингового типа. При этом необходимо развитие дифференцированного подхода к государственному регулированию экономической интеграции в отдельных отраслях исходя из экономической целесообразности.
Перспективы создания и деятельности российских ФПГ во многом зависят от четкого определения их места и роли в реализации экономической программы и промышленной политики, проводимой государством.
Формирование и развитие межгосударственных и транснациональных ФПГ будет являться серьезным фактором для усиления взаимовлияния и взаимопроникновения национальных экономических элит.
Государство в лице всех ветвей и уровней власти должно срочно осуществить масштабный комплекс мер помощи отечественному производителю на внутреннем и внешнем рынках. Стимулировать взаимодействие разных форм национального капитала (государственного, частного, смешанного, отраслевого), рассматривая их как части единого целого. Наладить денежно-кредитное обеспечение реального сектора, навести порядок в источниках финансирования, изменить хозяйственную политику.
Финансово-промышленным группам и холдингам очень не хватает законодательно сформированного механизма краткосрочного и «сверхкороткого» кредитования текущих расходов. Финансовой стабилизации ФПГ не добиться, если не утвердить новую редакцию законов, регулирующих фискальное обложение материального производства; если не устранить из текста действующих законов положения, которые мешают финансово-промышленным группам снижать цены, приводят к огромному авансированию бюджетов всех уровней со стороны налогоплательщиков.
Финансово-промышленным группам и холдингам и обслуживающим их банкам требуется совершенно иной механизм инвестиционных накоплений. Для этого нужны работающие законы об обязательном страховании депозитов юридических лиц и вкладов физических лиц, о банкротстве и санации кредитных институтов. Многие инвесторы категорически отказываются вкладывать капиталы в реальный сектор и финансово-промышленные группы, пока не будут приняты юридические нормы, ускоряющие процедуру банкротства предприятий до трех-пяти месяцев, пока банки и иные непосредственные кредиторы, а также потенциальные поставщики инвестиций не получат действительно гарантированное право активно участвовать (например, на долевой основе) в управлении имуществом санируемых производств.
Для мобилизации внутренних и внешних инвестиционных ресурсов для ФПГ власти должны помогать банкам эффективней координировать одновременное использование традиционных источников капиталовложений (собственные средства предприятий, бюджетные средства, средства населения) и новых (долгосрочные кредиты других коммерческих банков, включая иностранные, средства от эмиссий акций АО, средства пенсионных, паевых и иных негосударственных фондов, страховых компаний) в России и за рубежом.