Совершенствование структуры управления предприятием 2 (стр. 3 из 14)

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными таблицы 2 [3].

Таблица 2 – Типы и характеристики организационных структур управления организацией

Тип оргструктуры	Графическое представление оргструктуры	Основные отличительные признаки	Недостатки	Преимущества	Область использования
1	2	3	4	5	6
Линейная		Отношения строятся по принципу руководство – подчинение.Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных.Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными.	Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления.Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.	Простота организационных форм и четкость взаимосвязей.	Организации со строгим подчинением и субординацией (военные организации).Может быть элементом общей системы управления.
Функциональная		Группировка организации происходит по функциональному признаку.Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.	Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.	Высокий уровень специализации профессиональной деятельности.Отсутствие дублирования линейных и функциональных обязанностей.	В чистом виде практически не применяется.Обычно является элементом общей системы управления организацией.

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
Линейно-функциональная		Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю.Специализация управленческого процесса по функциональному признаку.Шахтный принцип построения организации.	Дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности.Неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта.	Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей.Стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом.	Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления.Используется как элемент общей системы управления в организации любого типа.
Дивизиональная		Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам.Создаются специализированные производственные отделения.	Многозвенность управления.Рост иерархичности.Усложнение информационных взаимосвязей.Рост затрат на содержание аппарата управления.	Оперативность взаимодействия потребителя с производителем.Повышение скорости реагирования системы управления на потребности производства.Повышение гибкости системы.	Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством.Организации с высоким уровнем диверсификации производства.Используется при создании филиалов, при укрупнении организаций

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
Матричная		Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей.Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.	Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей многоуровневое подчинение исполнителей.	Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей.Быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней сред организации.	Специализированные научные организации.Крупные научно-производственные комплексы.Многопрофильные предприятия.Может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия.
Проектная		Формирование специальной команды – руководителей проектов с широкими полномочиями.Временная основа работы руководителей проекта.	Усложнение процесса развития организации как единого целого.Некоторое распыление материальных ресурсов.Повышение многозвенности оргструктуры.	Концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности.Высокая гибкость оргструктуры.Усиление оперативности при принятии решений.	Применяется при разработке новых проектов в действующих организациях.Используется как элемент оргструктуры организации.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов;

- перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру [4].

1.4 Экономическая и социальная эффективность системы управления предприятием и оценка проектов ее совершенствования

Эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Эффективность системы управления на предприятии необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления на предприятии может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства [5].

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:

- срок окупаемости затрат;

- размеры прироста доходов;

- минимум текущих затрат;

- максимум прибыли;

- минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала, как отдельного работника, так и коллектива предприятия, как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Результат может быть промежуточным – изменение количественной характеристики фактора и конечным – следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат – увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).