В попередньому підпункті ми зробили аналіз діяльності підприємства за допомогою методики SWOT-аналізу. З чого можна зробити висновок, що найперспективнішими можливостями для цього підприємства є : зміна каналів реалізації , вихід на новий сегмент ринку, впровадження у виробництво нових видів сільськогосподарської продукції. Самою реальною стратегічною зміною є зміна каналів реалізації . Характерною рисою діяльності підприємства є сталі зв’язки з деякими підприємствами і організаціями на шляху купівлі сировини та реалізації готової продукції.
Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на підприємстві у 2003 році можна представити у вигляді наступної таблиці .
Таблиця 3.6
Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на ПСП „РОСА” в 2003 році
| Культури | Валовий збір .ц | Продаж | На власне споживання | |||
| Населенню | Пайовикам | Власні магазини | Комерційні структури | |||
| Зернові | 10079 | 403 | 605 | 1512 | 6551 | 1008 |
| Соняшник | 14376 | 575 | 863 | 2156 | 9344 | 1438 |
За даними таблиці видно , що найбільшу питому вагу у реалізації сільськогосподарської продукції мають комерційні структури та підприємства.
Тому більш детально ми розглянемо реалізацію сільськогосподарської продукції саме за цим каналом.
Зважені дані представимо у наступній таблиці.
Таблиця 3.7
Реалізація зернових ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.
| Культури | Реалізовано, всього | ЗАТ „Агро-банк” | ПП „Мельниченко” |
| Зернові ,ц | 6551 | 4258 | 2293 |
Аналізуючи дані таблиці , бачимо ,що в 2003 році ПСП „РОСА” реалізовувала свої зернові ЗАТ „Агро-банк” та ПП „ Мельниченко” . При цьому можемо побачити , що близько 65 % продукції реалізовано першій організації , а близько 35 % другому підприємцю .
Тепер розглянемо розподіл соняшника по підприємствам та організаціям.
Дані зобразимо в наступній таблиці.
Таблиця 3.8
Реалізація насіння соняшника ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.
| Культура | Реалізовано всього | ЗАТ„Агро-банк” | ПП „Єлисєєв” | ТОВ „Мир” |
| Соняшник,ц | 9344 | 2336 | 3270 | 3738 |
З вищенаведеної таблиці видно , що основним підприємством , що закуповує насіння соняшника в ПСП „РОСА” є ТОВ „МИР” (близько 40 %) , яке має власну олійницю і займається переробкою та реалізацією олії соняшника. На другому місці - ПП „Єлисєєв” ,що має відносну частку близько 35 %, найменшим покупцем насіння соняшника є ЗАТ „ Агро-банк” , йому належить близько 25 % купівель .
Слід зазначити , що ПСП „РОСА” при реалізації своєї продукції комерційним структурам має деякі прямі витрати , пов’язані з реалізацією продукції.
Можемо зазначити , що в 2003 р. на реалізацію зернових та насіння соняшника для ЗАТ „Агро-банк” було витрачено коштів на суму 1500 грн. , а отримано 58000грн.Реалізація зерна ПП „Мельниченко” відбувалася на території ПСП „РОСА” ,отримано 16050грн.. Коштів на реалізацію насіння соняшника ТОВ „МИР” було затрачено 950 грн. ,а отримано 37380 грн.
Можна зауважити , що підприємство залежить від старих зобов’язань , що негативно впливає на отримання прибутку підприємством .
Тому , спираючись на вищенаведені дані, на попередньо вивчений матеріал по даному питанню , ми пропонуємо наступні дії по впровадженню нової маркетингової стратегії на підприємстві .
Загалом ми пропонуємо використати деякі елементи маркетингової стратегії „лідерство за витратами” .
Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ринку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурентній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах приносить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах виключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своєму бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї стратегії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця.
Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менші за сукупні витрати конкурентів.
Значні переваги по витратах можуть виникати при знаходженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи. Конкурентну стратегію лідерства у витратах доцільно застосовувати в наступних випадках:
1. Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна.
2. Вироблений у галузі продукт стандартний, характеристики товару відповідають вимогам усього кола споживачів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про покупку, виходячи тільки лише із самих гарних цін)
3. Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товарними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні.
4. Більшість покупців використовує продукт однаковим чином, задовольняючись загальним вимогам по використанню. Стандартизований продукт повністю задовольняє нестатки покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживацькі переваги.
5. Витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм визначену волю вибору в пошуку товарів з більш низькою ціною.