Для оценки эффективности деятельности структурных подразделений организации должен быть разработан справочник центров ответственности. Каждый образованный центр ответственности является элементом системы управления организацией. При постановке системы контроллинга необходимо взвешено подойти к разработке справочников центров ответственности: с одной стороны, излишняя глубина бесполезно «утяжелит» учетные функции, с другой — игнорирование детализацией не позволит контролировать деятельность того или иного менеджера/работника /46/.
Пятым этапом организации оперативного контроллинга является построение бюджетирования.
Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям /25/:
- разрабатывается основной или мастер-бюджет организации, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;
- строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры организации.
Более подробно про классификацию бюджетов было сказано в первом разделе, поэтому останавливаться на этом не будем. Здесь же отметим, что связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.
Кроме того, при построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта построения: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».
Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности организации.
Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности организации. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.
На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика организации, стратегия управления Запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.
Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс в организации. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности организации в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.
При построении системы бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и стабильно работает.
Заключительным этапом является построение системы отчетности. Информация о внутренней среде организации охватывает всю деятельность организации. Полная отчетность о деятельности организации формируется на основе отчетности по трем видам планов. Эти планы /40/:
бюджет (и, соответственно, финансовая и бухгалтерская отчетность);
производственный план - план по ассортименту и объему производства продукции;
- плана мероприятий (событий) - квартальный (или месячный) план действии каждого подразделения и всей организации.
При наличии корректно разработанной системы отчетности, соответствующей этим трем видам планов, руководство организации будет обладать всей полнотой информации о том, что происходит в организации (Приложение 21).
Во многих российских организациях принята трехуровневая система управленческой отчетности, основными компонентами которой являются:
- сводки (также называемые книгами, журналами и т.д.) для записи всех операций организации в данной сфере деятельности или в данном подразделении;
- отчеты - краткие сведения о деятельности организации или подразделения на конкретную дату или за конкретный период;
- сводные отчеты - отчеты, подводящие итог деятельности организации в нескольких сферах за определенный период.
Основные операции заносятся в «журналы» или «сводки». Сводки очень важны, поскольку они формируют основу системы управленческой отчетности, которая используется на всех уровнях организации.
Сводки и отчеты по-разному используются на разных уровнях (а их содержание меняется от данных о текущих операциях до стратегической информации):
-сводки, содержащие первичные данные, используются в основном на оперативном уровне для регистрации и контроля текущих операций;
-отчеты об основной деятельности составляются на основе сводок и используются руководителями среднего звена для текущих оперативных и тактических решений и применения мер контроля и измерения эффективности работы подразделений и отдельных сотрудников;
-сводные отчеты используются высшим руководством для принятия решений и расширенного (стратегического) планирования.
Созданная система отчетности позволяет сравнивать плановые значения с
фактическими. Далее становится возможным управление на основе отклонений.
После того, как будет накоплен определенный опыт, все это интегрируется в
систему управления по целям /52/.
Кроме того, для успешного функционирования системы оперативного контроллинга необходимо провести работу с персоналом. Во-первых, необходимо разъяснить персоналу преимуществ контроллинга с помощью конференций, семинаров, информационных дайджестов, специальной литературы, также нужно ознакомить персонал с концепцией и методологией контроллинга.
Для преодоления сопротивления нововведениям необходимо создать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности организации в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала /24/.
Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.
Таким образом, построенная система оперативного контроллинга отвечает за методологическую, консультационную, координационную и информационную составляющую по таким направлениям как бюджетирование, система учета и отчетности, контроль затрат и результатов, а также анализ отклонений /33, с.63/.
Основа отчетности оперативного контроллинга - система бюджетов, где отражаются не только показатели деятельности, которые должны быть достигнуты, но и ресурсы, необходимые для решения данной задачи. Наличие системы бюджетов позволяет оценить вероятность достижения намеченных целей с учетом ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и привлечения внешних источников финансирования.
Учет является фундаментом системы контроллинга. Управление затратами должно быть обеспечено в виде комплексного решения, оформленного в единый замкнутый цикл на базе построения индивидуального организационно-методического комплекса контроллинга затрат организации.
Контроль позволяет достигать запланированных показателей. Сравнение плановых и достигнутых показателей позволяет судить о том, какие направления деятельности в организации нуждаются в первоочередном финансировании, какие проекты необходимо поддерживать и от каких следует отказаться, какие подразделения трудятся успешно, а какие неэффективно и на каких направлениях должно концентрироваться внимание топ-менеджмента.
3.2 Оценка эффективности реализаций предложений по организации оперативного контроллинга
Экономический эффект от организации оперативного контроллинга можно дифференцировать на прямой (увеличение прибыли или сокращение затрат за вычетом затрат на систему и внедрение) и косвенный (показатели, сами в денежном выражении не измеряющиеся, но влияющие на получение прямого эффекта), который может отражать степень достижения запланированных результатов. Показатели для оценки могут быть качественными и количественными /35/.