Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. В данном проекте мы рассматривали задачи, решаемые в рамках оперативного контроллинга. Целью оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров организации для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. К задачам оперативного контроллинга можно отнести учет, планирование, контроль, анализ и информационно-аналитическое обеспечение.
Необходимо отметить роль контроллинга в системе финансового менеджмента. Контроллинг позволяет решать такие задачи финансового менеджмента, как максимизация прибыли за счет управления затратами и регулирование динамики стоимости компании.
К наиболее актуальным инструментам и методам оперативного контроллинга можно отнести: АВС-метод, анализ и оптимизация объема заказов, анализ точки безубыточности, маржинальный анализ, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, методы расчета инвестиций, оптимизация размеров партий продукции, методы расчета комиссионных вознаграждений, кружки качества, анализ скидок, анализ областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, XYZ-анализ, бюджетирование и др., а также контроль фактических показателей плановым и анализ отклонений.
При помощи данных инструментов и методов оперативного контроллинга руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения установленных краткосрочных целей деятельности организации.
В организационной структуре организации функции контроллинга могут быть разделены между существующими подразделениями и необходимо создание самостоятельных подразделений контроллинга.
При оформлении контроллинга без подразделения функции контроллинга можно передать ответственному за учет, либо распределить задачи контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Однако такая форма организации контроллинга имеет достаточно много недостатков.
Наиболее оптимальным вариантом является организация отдела контроллинга как отдельного подразделения. Поскольку контроллинг это специальная форма поддержки руководства, то наиболее приемлемым будет создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню.
В крупных организациях задачи контроллинга не могут выполняться в полном объеме центральным отделом, поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности организации (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).
Когда отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы организации, то целесообразно создать проектные группы, которые формируются из представителей различных сфер деятельности организации, работающие на общую цель.
В соответствии с западной практикой организации контроллинга, выделяют две основные организационные концепции структуры отдела контроллинга: немецкую и американскую. По американской концепции к контроллингу относятся и задачи внешнего учета. В центре классической немецкой концепции контроллинга стоит внутренний учет в разных формах: плановый, документальный, контрольный. Более широкое распространение для регулирования задач и организации контроллинга получила американская концепция, в силу объединения внутреннего и внешнего учета и широкого использования учетных систем IAS и US-GAAP.
В дипломной работе объектом изучения являлся ОАО «Казанский вертолетный завод». ОАО «КВЗ» - всемирно известный производитель вертолетов семейства Ми-8/Ми-17. В целом за анализируемый период (2004-2006гг.) финансовое состояние, организации находится на приемлемом уровне. Однако улучшения финансового состояния организации можно добиться, принимая меры по снижению доли запасов и дебиторской задолженности в структуре актива, тем самым, снижая продолжительность операционного цикла, в структуре пассива необходимо увеличивать долю собственных средств и долгосрочных источников, при этом, уменьшая долю кредиторской задолженности и др. Кроме того, за анализируемый период EVA отрицательна и имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о снижении стоимости организации.
Анализируя текущее состояние организации оперативного контроллинга в исследуемой организации выявлены проблемы по основным элементам оперативного контроллинга (Оперативное планирование, учет и отчетность, контроль и анализ, информационное обеспечение).
А именно в области оперативного планирования планы производства разрабатываются в нормо-часах, не осуществляется планирования по номенклатуре. Производственный Цикл значительно увеличивается, потому что не ведется работа по группе опережения, что часто приводит к задержке выполнения заказов. Общепроизводственные расходы планируются «от достигнутого». Низкое качество нормативно-справочной информации не дает возможности качественно выполнять планирование. Не ведется планирование, учет и контроль НЗП. В организации отсутствует целостная система бюджетов, планирование осуществляется с помощью смет. Планирование осуществляется по заказам, по носителям затрат по МВЗ, однако отсутствует планирование по центрам ответственности.
Существующая система учета ориентирована на внешних пользователей, поэтому все расходы делятся на прямые, косвенные и амортизацию, однако отсутствует деление затрат на постоянные и переменные. Оперативный учет и отчетность в условиях отсутствия номенклатурного планирования не удовлетворяет потребность в необходимой информации всех звеньев управления.
Контроль затрат и результатов не эффективен, т.к. не проводится анализ отклонений и не разрабатываются корректирующие мероприятия.
Для эффективного функционирования всех элементов оперативного контроллинга необходимо наличие единого информационного пространства посредством автоматизации (ERP-система) и более высокой квалификации персонала. Сейчас на заводе внедряется интегрированная система автоматизации управления организацией Галактика ERP.
В области организация процесса управления отсутствуют четко разработанные инструкции и регламенты, устанавливающие ответственность определенных лиц за выполнение планов. Кроме того, на заводе не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности (центры затрат, центры продаж, центры прибылей, центры инвестиций).
Поэтому для решения данных проблем в качестве рекомендаций мы разработали методику, которая позволяет поэтапно осуществить построение оперативного контроллинга. Данный алгоритм включает в себя следующие шаги: диагностика текущего состояния, разработка концепции системы контроллинга и выбор управляющих показателей, описание бизнес-процессов и их реинжиниринг, построение оргструктуры и финансовой структуры, выбор единой информационной системы, построение модели учета затрат (результатов), разработка справочников (носителей затрат, статей затрат и элементов затрат), разработка справочников (МВЗ, ЦО, ЦФО), построение бюджетирования и построение системы отчетности. В рамках каждого этапа обоснованны мероприятия по построению оперативного контроллинга для изучаемой организации.
При оценке эффективности организации оперативного контроллинга можно получить прямой (увеличение прибыли или сокращение затрат за вычетом затрат на систему и внедрение) и косвенный экономический эффект (показатели влияющие на получение прямого эффекта, но сами в денежном выражении не измеряющиеся). Показатели для оценки могут быть качественными (повышение имиджа современной организации и конкурентоспособности организации, повышение степени мотивации труда и др.) и количественными (положительная динамика добавленной стоимости, рост рыночной стоимости организации, улучшение различных показателей оценки производительности труда и капитала, и др.).
Оценка эффективности предложенных мероприятий формирования системы контроллинга может осуществляться стандартными методами оценки инвестиционного проекта, приносящего организациям конкретные доходы, или методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных 1Т-технологий, ERP-систем.
Однако данные методы обладают существенными недостатками. Так, например, полученные на основе первой группы методов показатели эффективности, как формирования, так и использования системы контроллинга обладают всеми недостатками, присущими оценке эффективности любых инвестиций, не имеющих точных цифр будущих денежных потоков во времени (субъективность расчетов, ошибки прогнозирования доходов и т.д.). Полученные на основе второй группы методов показатели эффективности являются достаточно условными и совершенно одинаковыми для различных организаций. Поэтому для более объективной оценки эффективности предложенных мероприятий по организации оперативного контроллинга для изучаемой организации нами использован CVP-анализ.
При проведении С VP-анализа были пройдены следующие этапы: сбор данных по издержкам на основании принятой системы центров затрат и центров прибыли; разделение издержек на переменные и постоянные с оценкой величины переменных издержек, приходящейся на единицу продукции; локализация постоянных издержек по видам продукции с использованием метода базового показателя и ABC-технологии; проведение стандартного анализа безубыточности, который результируется в оценке точки безубыточности, запаса безопасности и прибыльности для каждого вида продукции; проведение целевого планирования прибыли, которое позволяет оценить объем продаж, для достижения заданной величины прибыли и оценке запаса безопасности для планируемого объема реализации.