Организация оперативного контроля на предприятии (стр. 5 из 18)

Таблица 1.2 - Пример одноступенчатого расчета сумм покрытия /14, с.97/

Показатель, евро	Продукты			Всего
	А	В	С
Объем сбыта	20000	15000	5 000
Выручка продукта	б	7,5	12
Выручка от реализации	120000	112500	60 000	292 500
- переменные затраты сбыта	20000	15 000	5 000	40 000
- переменные производственные затраты	40000	45 000	25 000	110 000
- переменные материальные затраты	20 000	22 500	10 000	52 500
Сумма покрытия	40 000	30 500	20 000	90 000
- за вычетом постоянных затрат	65 000
= Прибыль	25 000

Одним из пунктов критики одноступенчатого расчета сумм покрытия является недифференцированное включение блока постоянных затрат и результат. Из-за увеличения доли постоянных затрат в совокупных затратах все меньше затрат можно отнести на продукт, что обусловливает значительную потерю обоснованности /14, с.98/.

Многоступенчатый расчет сумм покрытия позволяет получить более дифференцированные суммы покрытия за счет разделения блока постоянных затрат на различные слои. Постоянные затраты организации относятся на те показатели, которые рассматриваются как причины их возникновения. При этом отнесение постоянных затрат возможно до тех пор, пока их учет может происходить напрямую без распределения. В качестве баз распределения обычно выбираются изделия (продукт, группы продуктов) или производственные единицы (рабочее место, центр затрат, подразделения организации).

В отношении постоянных затрат изделия действует правило: постоянные затраты принципиально не распределяются на единицы продукции/услуг. Однако должна существовать возможность контроля покрытия постоянных затрат по видам изделий.

Еще одним актуальным инструментом оперативного контроллинга является анализ возникающих в организации узких мест.

В организации существуют три принципиальных подхода /19, с.75-82/:

- отсутствие узких мест;

- наличие одного узкого места;

- наличие нескольких узких мест.

Если в производстве нет узких мест, то вся приносящая прибыль продукция могут быть произведена в максимально возможном количестве. До тех пор пока в производстве нет узких мест, критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия . При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы и не должны приниматься во внимание при планировании.

Незаменимым инструментом при принятии управленческого решения являются различные методы расчета инвестиций. Если система расчета затрат и объема производства основана на использовании имеющихся мощностей, то при проведении инвестиционных расчетов актуальным становится вопрос о влиянии изменения мощностей на величину прибыли /14, с. 114-116/.

Решения об инвестициях имеют особое значение, поскольку это связано с замораживанием ресурсов организации на долгосрочную перспективу.

Неправильные инвестиции могут поставить под угрозу выживаемость организации.

Задача инвестиционных расчетов состоит в предоставлении информации для планирования, контроля и управления инвестициями. Предоставляемая информация касается аспектов экономической эффективности и позволяет оценить абсолютные и относительные преимущества тех или иных инвестиционных проектов. То или иное инвестиционное решение не принимается исключительно на основании инвестиционных расчетов. Наряду с экономической эффективностью в таких случаях учитываются и другие факторы. Однако инвестиционные расчеты можно рассматривать как важнейшее вспомогательное средство, позволяющее оценить преимущества и недостатки того или иного инвестиционного проекта в количественной форме.

Методы расчета инвестиций можно разделить на две группы: статистические и динамические. Статические методы инвестиционных расчетов не учитывают либо учитывают в недостаточной степени временной фактор. Они основаны на использовании средних величин или концепции «репрезентативного года». В качестве расчетных величин такие методы используют в основном затраты и объемы производства. Динамические методы инвестиционных расчетов, напротив, основаны на рассмотрении продолжительности всего жизненного цикла проекта. Эти методы предполагают дисконтирование денежных поступлений и выплат. Систематизация методов инвестиционных расчетов представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Методы инвестиционных расчетов /14 с. 115/

Не менее важным инструментом оперативного контроллинга является оптимизации размера партии. Цель оптимизации размера партии состоит в минимизации складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку. Таким образом, речь идет о том, чтобы разбить заданный годовой объем производства продукции, соответствующий спросу, на отдельные партии и обеспечить при этом наименьший уровень затрат для организации /19, с. 122/.

Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат /26/.

Актуальным методом оперативного контроллинга является «кружки качества», который разработан в Японии, а в настоящее время активно используется во многих зарубежных организациях. «Кружки качества» — это группы сотрудников организации, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с организацией, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии /26/.

Следующим необходимым инструментом оперативного контроллинга является анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки /26/.

Еще одним методом оперативного контроллинга является анализ областей сбыта. Данный метод основан на анализе получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Анализ показывает различия в структуре областей сбыта, а также значение отдельных областей сбыта для организации. Из отчетов можно выявить, используется ли потенциал всех областей равномерно и не является ли та или иная область слишком большой либо слишком маленькой. Области сбыта могут быть также организованы как центры прибыли. Все данные необходимо учитывать ежемесячно и представлять в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и фактические данные, а также данные об отклонениях /19, с. 167-168/.

При сравнительном анализе отклонений по возможности нужно сопоставлять худшие области сбыта с лучшими, Тогда расхождения и возможности их устранения становятся особенно очевидными. Контроллер должен провести анализ отклонений на основе полученных показателей. После проведения анализа нужно установить, по возможности объективно, реальные причины отклонений. Только тогда становится возможным проведение целенаправленных мероприятий по ликвидации узких мест в организации.

Самый сложным и дорогостоящим методом оперативного контроллинга является функционально-стоимостной анализ (ФСА). При ФСА речь идет о систематическом изучении функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта. Между эффектом и затратами следует установить оптимальное соотношение. ФСА подходит прежде всего для решения комплексных экономических и технических проблем. Соотношение между затратами и эффектом подвергается специальной проверке / 19, с. 180-185/.

При ФСА следует в первую очередь четко определить преследуемые цели. ФСА может применяться в различных областях Он хорошо подходит для оптимизации структуры новых и улучшения уже существующих продуктов. Кроме того, его можно использовать для формирования новых рабочих мест, разработки новых вспомогательных средств труда и совершенствования технологических процессов.

Другим методом оперативного контроллинга является XYZ-анализ. Информация о материалах, классифицированных по структуре потребления, -лучший инструмент принятия решений в области закупок. Х-материал следует приобретать синхронно процессу производства. Приобретение с запасом следует планировать для Y-материала. Разовые закупки подходят для Z-материала. С точки зрения точности прогнозируемого потребления XYZ-анализ предоставляет дополнительную информацию для правильного и требующего меньших затрат планирования закупок материалов /19, с. 192-193/.

Центральным элементом эффективной системы контроллинга должна быть система бюджетирования. Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности организации на цели, имеющие стоимостное выражение. В американской практике очень часто говорят о «планировании прибыли». При эффективном планировании прибыли неуклонно соблюдается принцип установления для каждого структурного подразделения организации его вклада в итоговую прибыль /14, с. 140/.

Нельзя ограничивать бюджетирование только планированием, планирование без контроля исполнения бюджетов и соответственно анализа отклонений бюджета теряет смысл. Поэтому под бюджетированием мы будем понимать весь процесс бюджетирования, т.е. составление, принятие, контроль и анализ отклонений бюджета.