Организация оперативного контроля на предприятии (стр. 8 из 18)
Так «Инструкция по межцеховому оперативно-производственному планированию, учету и отчетности цехов основного производства» предполагает ведение учета по товарному выпуску (оперативный ежедневный учет и за отчетный период - месяц). Документом учета ежедневного выполнения оперативного плана являются сводки о сдаче готовой продукции цехом. Детали и узлы в них должны (согласно инструкции) группироваться по номенклатуре, указанной в плане.
Отчетность о выполнении плана, составляемый ПДО по результатам работы за месяц, также предусматривает разрез по двум направлениям: объему товарной продукции и номенклатуре.
Поэтому в условиях отсутствия номенклатурного планирования в
фактических данных по цеху за месяц зачастую происходит изменение структуры статей плана (т.н. «пересортица»). При этом не всегда информация об измененном плане доходит до сведения ПЭО, не говоря уже о соблюдении жесткого регламента о возможных предельных датах изменения плана (по причине отсутствия последнего). Фактические данные («пересортированные»), доходя до сведения БОП в составе ПДО, заносятся в отчетном документе (план-отчете) в графу факт /54/.
Соответственно, графа «измененный план» заполняется той же цифрой (фактической), что означает 100% выполнение производственного плана. Практика уточнения плановых показателей является устоявшейся. Информация об уточнении в виде служебных записок зачастую доводится до сведения БЦП. Уточнение происходит вплоть до конца следующего отчетного периода (месяц). Как правило, служебные записки беспрепятственно и без последствий визируются.
Показатель «валовая продукция» в план-отчете рассматривается и оценивается общей строкой, без рассмотрения её структуры.
Таким образом, оперативный учет выполнения планов и отчетность цехов практически полностью утрачивают своё значение в условиях отсутствия номенклатурного планирования.
Элементом контроля за выполнением производственного плана цехами выступает «Сравнительный анализ», разработанный по инициативе БЦП. «Сравнительный анализ» содержит информацию в разрезе величины валовой продукции (план 9 отдела, факт 9 отдела) и величины закрытых нарядов (факт 7 отдела) /54/.
В случаях значительных отклонений, по требованию БЦП, цеха иногда предоставляют объяснительную записку с объяснением факта отклонений.
Кроме того, из «сравнительного анализа», можно заметить, что изменение структуры статей не всегда обозначает изменение итоговой величины валовой продукции. Типичным является случай, когда изменение структуры происходит в результате невозможности произвести определенное изделие, недостаток которого компенсируется производством другого.
Практика показывает, что за двухлетний период аналитическая работа с выяснением причин и поиском ответственных как таковая не велась, а инструменты воздействия были применены в исключительных случаях. Таким образом, «сравнительный анализ» практически не реализован.
Тем не менее, на основании ежемесячно предоставляемых «сравнительных анализов» собирается сводная ведомость «Данные по ВП и нарядам (без ремонта оборудования по цехам основного производства)». Информация указывается за каждый месяц и нарастающим итогом в том числе.
Необходимо отметить, что в организации не ведется контроль запасов, что приводит к значительному увеличению неликвидных активов.
Автоматизация всех процессов находится на весьма низком уровне. Так, например, заполнение всех форм (план цеха, план-отчет, сравнительный анализ и т.д.) происходит вручную или в Microsoft Excel (в зависимости от наличия ПК и уровня компьютерной грамотности персонала), получение данных по бумажным носителям и с использование телефонной связи. Необходимо отметить, что отдельные процессы все-таки автоматизированы, так учет заработной платы происходит в программе «А-1», в бухгалтерии используют программу «Баланс». Однако, понимая всю необходимость существования единой информационной системы, сейчас на заводе внедряется интегрированная система автоматизации управления организацией Галактика ERP, однако об эффективности ее использования говорить пока еще рано.
Кроме того, организация процесса управления тоже имеет свои недостатки. Отсутствуют четко разработанные инструкции и регламенты, которые устанавливали бы ответственность определенных лиц за выполнение планов. При невыполнении той или иной операции сложно найти виновного. Проблема так же в том, что пока идут перестановки в руководстве, не распределены все функции и ответственность за их выполнение. Кроме того, на заводе не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности.
Для анализа систем учета и отчетности, оперативного планирования, контроля и анализа, информационного обеспечения и организации контроллинга мы используем опросные листы (Приложение 15).
Ответы на вопросы опросных листов создали общую картину элементов оперативного контроллинга. Таким образом, после проведения исследования получаем следующие результаты (таблица 2.1).
Таблица 2.1 – Результаты исследования элементов контроллинга
| Как должно быть | Как есть | |
| Учет и отчетность | 100% | 80% |
| Планирование | 100% | 50% |
| Организация | 100% | 30% |
| Контроль и анализ | 100% | 70% |
| Информационное обеспечение | 100% | 10% |
Для наглядности представим действующую систему оперативного контроллинга графически (рисунок 2.8).
Таким образом, исследуя состояние организации оперативного контроллинга в изучаемой организации можно сделать следующие выводы.
Рисунок 2.8 - Текущее состояние организации оперативного контроллинга в организации
При диагностике системы учета и отчетности организации выявлено, что система ориентированна на внешних пользователей, следовательно все расходы делятся на прямые, косвенные и амортизацию, но отсутствует деление затрат на постоянные и переменные. Учет осуществляется только по МВЗ, нет учета по центрам ответственности. Выручка учитывается по носителям затрат и укрупненным номенклатурным единицам.
В организации отсутствует целостная система бюджетов, планирование осуществляется с помощью смет. Планирование осуществляется по заказам, по носителям затрат по МВЗ, однако отсутствует планирование по центрам ответственности.
Хотя контроль затрат и результатов проводится в организации, но на основе данных отклонений не проводится анализ отклонений и не разрабатываются корректирующие мероприятия.
В организации не разработана финансовая структура, нет разделения на центры ответственности (центры затрат, центры продаж, центры прибылей, центры инвестиций). Также в организации нет четко разработанных инструкций и регламентов.
Существующая система информационного обеспечения не удовлетворяет требованиям своевременности, достоверности, релевантности, полезности, полноты, понятности и регулярности поступления. Однако внедрение интегрированной системы автоматизации управления организацией Галактика ERP существенно изменит данную ситуацию.
На основании данного исследования мы знаем, какие функции контроллинга уже выполняются в существующих системах и где возможны недостатки, которые должны быть устранены для создания действенной системы контроллинга. Для решения данных проблем потребуются ряда мер, которые будут описаны далее.
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ организации оперативного контроллинга НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Разработка рекомендаций и обоснование мероприятий по организации оперативного контроллинга
Главной целью формирования системы контроллинга является разработка унифицированной методики, позволяющей поэтапно осуществлять шаги, направленные на ее построение. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга в организации представлено на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 - Алгоритм построения модели оперативного контроллинга
Диагностика текущего состояния решает три главные задачи /27/:
- анализ текущего состояния организации и прогнозирование будущего ее состояния с использованием сценарного анализа (с построением системы контроллинга и без контроллинга) для обоснования целесообразности построения системы контроллинга;
- сбор информации об организации для создания или уточнения технического задания по организации контроллинга;
- оценка стоимости построения системы контроллинга.
Перечень работ в рамках данной диагностики может быть различен (предварительный скрининг организации, анализ стратегии организации, анализ финансового состояния организации, кадровый аудит и др.), он завит от финансовых возможностей организации, предпочтений аналитиков и от прочих факторов. Однако всегда направлен на выявление ключевых показателей и характеристик деятельности организации, при помощи оценки и прогнозирования которых и будет проводиться экономическое обоснование организации контроллинга в данной организации.
На основе полученной информации и данных последующее построение системы контроллинга приобретает: четкую конфигурацию, прозрачность будущей модели, обоснование экономической эффективности.
Следующий этап - это разработка концепции системы контроллинга. Руководство организации разрабатывает и принимает решение о построении в организации концепции системы контроллинга. На ее основе разрабатывается проект организации системы оперативного контроллинга. Проект разбивается на этапы, включающие мероприятия по достижению его запланированных целей /33, с.62/.