Совершенствование управления в коммерческом предприятии (стр. 5 из 7)

Теперь рассмотрим механизм формирования прибыли на предприятии, для дальнейшего анализа.

Таблица 2.10

Формирование прибыли в 2006-2007 гг.

Показатель	2006					2007
	План	Факт	Темп роста,	Темп прироста	Абсолютное отклонение,	План	Факт	Темп роста, %	Темп прироста,	Абсолютное отклонение,
1. Объем продаж	2335,5	2392,2	102,4	2,4	56,7	3722,1	3964,2	106,5	6,5	242,1
2. Объем закупок	1239,9	1214,4	97,9	-2,1	-25,5	1955,8	1929,3	98,6	-1,4	-26,5
З. НДС	134,1	136,5	101,8	1,8	2,4	263,3	283,5	107,7	7,7	20,2
4. Валовая прибыль (стр. 1 – стр. 2 –стр.3)	961,5	1041,3	108,3	8,3	79,8	1503,0	1751,4	116,5	16,5	248,4
5. Издержки обращения	6000	617,8	103,0	30	178	1170,0	1236,9	105,7	5,7	66,9
6. Расчетная прибыль (стр. 4- стр. 5)	361,5	423,5	117,2	17,2	62,0	333,0	514 5	154,5	54,5	181,5
7. Оплата кредитов	90,0	95,2	105,8	5,8	5,2	190,0	208,5	109,7	9,7	18,5
8. Платежи в бюджет	72	75 2	1044	44	3,2	80	84,9	106,1	6,1	4,9
9. Чистая прибыль (стр. 6 - стр. 7- стр. 8)	199,5	253 1	126,9	26,9	53,6	630	221,1	351,0	251,0	158,1
10. Отчисления в резерв	25	27,4	109,6	9,6	2,4	25	1,6	6,4	-93,6	-23,4

Таким образом, мы рассмотрели механизм формирования прибыли, теперь же рассмотрим, как же изменялась прибыль в зависимости от периода, в который она была получена.

Мы рассмотрим, как формировалась прибыль, из каких элементов она состоит, как влияет тот или иной элемент на прибыль организации в отчетном периоде. Наглядно формирование прибыли и динамика её изменения представлены в таблице 2.10.

Как видим из таблицы, величина прибыли напрямую зависит от величины издержек обращения и прочих расходов. В нашем случае самая большая прибыль приходится на период июнь – октябрь со спадом в июле, то есть на пик объемов продаж.

Рис. 2.3. – Зависимость прибыли от объема продаж, 2006 г.

Рассмотрим зависимость прибыли от объемов продаж в 2004 году через построение диагра

ммы (Рис. 2.3.).

Далее приведем зависимость прибыли от уровня издержек, построим диаграмму (рис. 2.4.). Таким образом, на ЗАО «Колорлон» подтвердился закон о том, что прибыль зависит не от объемов продаж, а от уровня издержек.

Рис. 2.4 – Зависимость прибыли от объема продаж, 2007 г.

Определим ряд показателей предприятия, определяющих эффективность его деятельности.

Таблица 2.15

Показатели прибыльности деятельности предприятия, %

Показатели	Предыдущий год			2007
	План	Факт	Темп роста, %	План	Факт	Темп роста, %
1. Коэффициент валовой прибыльности (Валовая прибыль/Объем продаж)	41,2	43,5	105,7	40,4	44,2	109,4
2. Маржа прибыли (чистая прибыль/ Объем продаж)	8,5	10,6	123,9	1,7	5,6	329,5
3. Коэффициент валовой рентабельности (Валовая прибыль/Издержки обращения)	160,3	168,5	105,2	128,5	141,6	110,2
4. Коэффициент чистой рентабельности (Чистая прибыль/ Издержки обращения)	33,3	41,0	123,2	5,4	17,9	332,0
5. Чистая прибыль на собственный капитал (Чистая прибыль/ Собственный капитал)	5,0	6,2	125,3	1,6	5,4	346,0

Из анализа показателей прибыльности можно сделать вывод о том, что темпы роста в 2006 году по сравнению с 2007 увеличились более чем в два раза, а фактические показатели превысили плановые, что говорит об эффективной финансовой политике на предприятии, которая после некоторой реструктуризации поможет предприятию еще больше повысить эффективность своей работы.

3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Важнейшими составляющими стратегического планирования в магазине «Колорлон» являются финансовое и налоговое планирование, так как правильное финансовое, а уж тем более налоговое планирование существенно сокращают издержки торгового предприятия. Финансовое планирование также нацелено на разработку более эффективного использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов, а также на определение потребности в дополнительных средствах и способов их привлечения.

В процессе налогового планирования главной задачей является снижение налоговых отчислений Колорлона за счет отнесения на себестоимость максимально возможной суммы расходов, связанных с производственной деятельностью и научно-техническим развитием предприятия, а также применением ускоренной амортизации (т.е. законное снижение налогооблагаемой прибыли). Кроме того, важным в налоговом планировании является максимальный учет налоговых льгот, предоставляемых предприятиям законодательством.

В магазине Колорлон для увеличения оперативности деятельности используется так называемый “скользящий бюджет”, когда бюджет, составленный, например на квартал, подвергается корректировке и уточнению каждый месяц или в более короткие периоды. В зарубежной практике такие бюджеты уже давно стали не только инструментом планирования, но и управления фирмой.

Хочется отметить, что именно грамотное планирование является одной из наиболее важных составляющих успешной деятельности коммерческой компании. Оно становится неотъемлемой частью управления как небольшими, так и крупными корпорациями.

Предложения по организации системы товароснабжения и по дальнейшей работе с поставщиками

Товароснабжение – это процесс реального доведения товаров до потребителя. Перебои с поставкой товара вызваны, прежде всего, неорганизованной работой фирмы поставщика. Так как организационную структуру предприятия поставщика мы поменять не можем вследствие отсутствия на то полномочий, то единственно верным решением в данной ситуации будет пересмотр условий договора поставки. В частности, включить в данный договор новые пункты, предусматривающие увеличение ответственности фирмы поставщика за просрочку поставок.

Закупочная деятельность торговой организации должна быть планомерно организована и экономически обоснована. Для этого необходимо, чтобы торговая организация вела систематическое изучение источников закупки и поставщиков товаров.

За время существования предприятия на рынке оно нашло оптимальных поставщиков товаров, которые формируют ассортимент для него и поставляют товары на своём транспорте в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам. Это позволяет без использования собственного транспорта получать необходимые объемы товаров от поставщиков на выгодных условиях.

Выбор поставщиков – задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит благополучие предприятия, и, в конечном счете, - прибыль и репутация фирмы перед клиентами. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти виды связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями.

ЗАО «Колорлон» работает с достаточно большим количеством поставщиков, но основная их часть это крупные оптовые фирмы, которые зарекомендовали себя на рынке с положительной стороны. Особо хочется подчеркнуть, что у данных поставщиков довольно узкий специализированный ассортимент.

Систематическое изучение торговой конъюнктуры, установление постоянной связи с поставщиками позволяют своевременно определять изменение конъюнктуры рынка, изучать производственные возможности расширения ассортимента выпускаемой продукции. Все это дает возможность предъявлять поставщикам более обоснованные требования в отношении количества, качества, ассортимента товаров.

Главный механизм системы управления запасами, который необходимо внедрить в работу всех ее элементов, состоит в реализации принципа обратной связи. Это классический принцип любой управляемой системы. Суть этого принципа заключается в том, что, если руководящее звено системы оказывает управляющее воздействие на рабочий элемент системы, то в системе должна существовать «обратная связь», которая дает данные о новом состоянии всей системы и оценивает результативность ее функционирования. Система будет управляема, если после воздействия на нее можно определить ее новое состояние, оценить его, и с учетом полученных новых данных о системе можно принять следующее корректирующее воздействие на систему.