Несмотря на всю очевидность этого классического требования к управляемой системе, товарная система ЗАО «Колорлон» не обладает этим свойством. Решив проблему складского учета и выдавая в структуру сбыта управляющие воздействия, главный бухгалтер не получает правильного представления о том состоянии, в котором находится система.
Пословица - «знал бы, где упаду - соломки подстелил» не годится для торговой фирмы. Она не может ошибиться в своих выводах о целесообразности поставок товаров и должна дать правильные расчеты объемов поставок, определить сроки завоза товара. Ошибки же влекут серьезные финансовые проблемы для фирмы.
Убедившись в реальности модели и ее полезности, следует постепенно ввести ее решения в повседневную практику. Конечно, здесь следует сказать еще об одном логическом шаге. Модель должна оценить то, насколько решение, принимаемое в реальности, отличается от «предлагаемого моделью». Эта оценка может быть дана не только в процентах. Процентам должен быть поставлен в соответствие денежный эквивалент. Другими словами, можно сказать, что предлагаемые решения можно принять лишь в том случае, когда предлагаемые оценки дадут ощутимый финансовый результат.
Выбор выгодных сегментов рынка и разработка направлений ассортиментной и сбытовой политики
В целом ассортимент соответствует основным предъявляемым требованиям: доступность, местонахождение, широта охвата товаров, качество обслуживания.
В связи с дефицитом торговых площадей данному предприятию трудно расширять торговый ассортимент, недостаточная площадь для выкладки товара оказывает большое влияние на ассортиментную политику. За большой промежуток времени был сформирован оптимальный ассортимент, который удовлетворяет те основные потребности, которые выдвигает данный рынок.
Стабильность ассортимента - наиболее желательное его состояние для изготовителя и продавца. Поэтому маркетинговые мероприятия должны быть направлены на поддержание этого состояния путем напоминающей рекламы, формирования ассортимента в основном счете товаров, пользующихся устойчивым спросом.
Обновлению ассортимента должны предшествовать маркетинговые мероприятия по разработке нового товара с учетом выявленных потребностей, а также рекламная поддержка до выхода его на рынок. Для нового товара должны быть определены стратегия ценообразования и каналы распределения.
Оптимизация ассортимента не приведет к ощутимым результатам, если ее не рассматривать в контексте решения других задач, связанных с ассортиментом. Бессмысленно выбрать наиболее ходовые продукты и установить цену, которая отпугнет потребителей, или расположить их в таком месте, где они не будут видны. Работа с ассортиментом должна базироваться на простом принципе - предпочтения потребителей. Это единственное «руководство к действию» при ответе на вопросы, стоящие перед руководством торгового предприятия.
Таблица 3.1
Вопросы, стоящие перед руководством торгового предприятия.
| Вопрос | Методы |
| Какие товары заказать и в каком количестве | Эффективный ассортимент |
| Какую установить цену (наценку) | Ценообразование |
| Сколько отвести места на полках для того или иного продукта, где разместить и как оформить, чтобы его замечали и покупали | Выкладка, мерчандайзинг, мероприятия по продвижению |
Работа по оптимизации ассортимента включает несколько этапов:
- общий анализ исходного состояния;
- выявление «черных дыр» - товарных позиций или мероприятий, отвлекающих ресурсы торгового предприятия. В качестве упомянутых ресурсов могут рассматриваться как денежные средства (показатель оборачиваемости товаров), так и показатели, пока не традиционные для российского розничного рынка:
* эффективность использования 1 м2 выкладки товаров (товарооборот / прибыль на 1 м2 выкладки),
* эффективность работы с товарной позицией (товарооборот/прибыль на одну товарную позицию/торговую марку);
* выбор ключевых позиций для формирования ассортимента;
* планирование мероприятий по улучшению структуры предлагаемого ассортимента и оптимизация размещения товаров.
Исследования ассортимента показывают, что «черные дыры» есть во всех категориях товаров. Они не только отвлекают оборотные средства, но и занимают «драгоценные» места, требуют дополнительных и, как правило, высоких затрат на осуществление коммерческой работы по данным позициям.
Оптимизация ассортимента связана с постепенным выведением из реализации марок и сортов, не пользующихся спросом или недостаточно рентабельных.
Также следует обратить внимание на процесс планирования товарооборота – определение ключевых факторов экономической ситуации (внешние и внутренние факторы), подбор исходной информации, анализ развития товарооборота (продаж) в прошлом периоде.
Составными элементами плана продаж в свою очередь являются:
- концепция основного и альтернативного плана (на случай непредвиденных обстоятельств), стратегия достижения целей, разработка организационных мер по осуществлению стратегии;
- расчет издержек, валовых доходов и прибыли, доведение плановых заданий до конкретных исполнителей, проверка плана на реальность (контроль прогноза).
План розничного товарооборота торгового предприятия состоит из следующих разделов:
- реализация (продажа) товаров по общему объему и отдельным товарным группам (структура товарооборота);
- товарные запасы и товарооборачиваемость;
- поступление товаров (товарное обеспечение).
Объем и структура розничного товарооборота должны обеспечить, с одной стороны, удовлетворение потребностей населения в товарах в соответствии с его спросом, а с другой – необходимый для дальнейшего развития предприятия размер прибыли.
Прогнозы бывают двух видов: «от общего к частному» (от объема к структуре) и от «частного к общему». Подход «от общего к частному» более эффективен для больших и очень больших предприятий, следовательно, его и следует использовать для ЗАО «Колорлон».
Методы прогнозирования могут быть разделены на три группы: количественные, качественные и комбинации из этих двух методов. Методика планирования товарооборота с учетом потребности в прибыли. Данная методика построена на идее достижения такого товарооборота, который обеспечит необходимый для самофинансирования размер прибыли, остающейся у предприятия после возмещения всех расходов, связанных с его функционированием, уплаты налогов и осуществления других обязательных платежей.
Технология расчета прогнозного размера розничного товарооборота (объема продаж) включает три этапа.
На первом этапе определяется необходимая величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и направляемая для реализации программы производственного и социального развития предприятия и удовлетворения интересов собственника. В соответствии с ныне действующим порядком важнейшими направлениями распределения чистой прибыли являются:
- финансирование прироста основного капитала (развитие материально-технической базы);
- финансирование прироста собственного оборотного капитала;
- создание финансовых резервов;
- погашение долгосрочных и среднесрочных кредитов банков;
- приобретение ценных бумаг;
- уплата налогов и других отчислений, производимых из чистой прибыли;
- осуществление социального развития и поощрения трудового коллектива и др.
На втором этапе осуществляется увязка рассчитанной потребности в прибыли с возможностями ее получения при планируемом объеме деятельности. В этих целях определяется необходимый размер валового дохода и допустимый уровень издержек обращения с использованием для расчетных данных о сложившихся размерах за предыдущий базовый период с учетом экспертной оценки их достоверности и оптимальности. Эти расчеты целесообразно дополнить проверкой полученных результатов путем сопоставления их с прогнозной величиной объема продаж, определенной другими методами (на основе покупательных фондов населения, размера спроса на реализуемые товары, товарных ресурсов и др.).
При получении нереально высокого для предприятия результата, требующего резкого роста товарооборота, сбалансированность между объемом продаж и валовыми доходами, между необходимой и возможной прибылью может быть обеспечена управлением структурой товарооборота, размерами торговых надбавок, издержками обращения, достижением оптимальных отношений с владельцами кредитных ресурсов, выпуском и приобретением ценных бумаг и т.п.
Если же рассчитанный объем товарооборота, исходя из потребности в прибыли, окажется ниже возможностей предприятия, то необходимо предпринять решительные шаги по увеличению объемов реализации, по диверсификации его деятельности. В противном случае, может сложиться ситуация, ведущая к банкротству, поскольку заинтересованность в развитии предприятия, сотрудничестве с ним падает и у его контрагентов (банки, поставщики, работники) и у собственников.
На третьем этапе, после необходимых корректировок объема товарооборота, приведения его структуры в соответствие с покупательными фондами и спросом населения рассчитываются все другие показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия (объем и структура товарного обеспечения, валовые доходы, издержки обращения, финансовый план, необходимая численность работников, потребность в кредитах и т.д.).