Молодой сотрудник, вошедший в коллектив, должен понимать, что до него здесь уже сложились свои законы, интересы и межличностные связи, которые работают по своей определенной схеме. Очень важно, чтобы человек сумел правильно скоординировать свои действия и не выделялся среди других. Например, проявленный интерес к работе коллег, поможет ему завоевать определенное доверие и приобрести профессиональный опыт. Не последнее место занимает личностный потенциал работника, совокупность его черт и качеств: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д.
Для процесса адаптации также важно условие соответствия сотрудника данной профессии, занимаемой должности. Новичок должен вначале вникнуть в суть своей работы, обучиться некоторым навыкам, если это необходимо, а в дальнейшем исполнять качественно свои обязанности. Для этого также необходима личная заинтересованность сотрудника в эффективности труда.
Но и со стороны коллектива должна идти ответная реакция, то есть работники не должны отказывать в помощи новому коллеге, а наоборот пойти ему на встречу и поспособствовать лучшему приему в их коллективе. Это зависит от атмосферы, психологического климата и дисциплины, которая существует в коллективе и, как правило, устанавливается руководством предприятия. Очень многое зависит от отношения руководителя со своими подчиненными. Если в отделах, подразделениях организации будут налажены хорошие взаимоотношения, то новому сотруднику, конечно, легче влиться в трудовой коллектив. Чтобы наладить такие отношения руководству нужно провести ряд мер, например таких, как: строгий отбор персонала (анкетирование, собеседование); проведение собраний коллективов, где напрямую можно пообщаться с подчиненными, различные поощрения сотрудников за успехи в работе (премии) и т.д.
Таким образом, успешная адаптация обеспечивается:
Проблема персонализации очень тесно перекликается с проблемой адаптации, можно сказать, что является следующим этапом адаптационного периода.
На данном этапе человек, вошедший в коллектив, должен больше внимания уделить своим действиям, поступкам, своему поведению. Не надо впервые дни работы устанавливать свои правила и показывать недовольство, стараться выделиться, все это может вызвать у коллектива негативное отношение к новому сотруднику, и ситуация перерастет в конфликт.
Процесс персонализации будет проходить в зависимости от личного восприятия и поведения нового человека в коллективе, это и покажет, как сложатся в дальнейшем его трудовые отношения. Но необходимо также учитывать все те факторы, о которых уже говорилось при решении проблемы адаптации.
Часто в процессе работы между сотрудниками возникают разногласия в подходах к решению каких-либо профессиональных задач и, чтобы меньше возникало противоречий между их профессиональными взглядами, можно прибегнуть к так называемому коллективному управлению, но создание такой структуры должно идти по инициативе руководства предприятия.
Коллективное управление предполагает, что руководитель в той или иной мере передает дело выработки и принятия решения в руки коллектива подчиненных, оставляя за собой задачи, связанные с созданием необходимых для их работы условий, определением границ пространства решений, разрешением конфликтов, консультированием. И даже координацию работы коллектива берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.
Коллективное управление на уровне организации происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов — производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.
Целесообразность коллективного управления в том, что:
Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации, значительного творческого потенциала, разумным риском, применением более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования ошибок, социальной поддержкой, облегчающей мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.
В то же время, при творческих задачах, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи, дополнительная разработка которых многое бы дала. Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую форму.
Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
Наконец, коллективное управление, предполагающее объединение специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.
В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы, и одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.
Успех коллективного управления во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого лицом которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью «погрузиться» в работу; а самому, находясь «в тени», стимулировать творчество.
Еще решение данной проблемы я вижу в помощи третьей стороны, или это можно по-другому назвать – посредничество.
Посредничество представляет собой добровольное вмешательство в конфликт третьей стороны в целях содействия решению разногласий методом поиска компромисса в трехсторонних переговорах. Компромиссный стиль, проблемно-поисковый метод и консультативные роли отличают посредничество от нормативно-властных видов конфликтного менеджмента, способных урегулировать конфликт, но не решить его. Конфликт урегулирован, если одна из конфликтующих сторон принимает убытки или обе стороны подчиняются связующим решениям третьей стороны. Конфликт решен, если его исход удовлетворяет обе стороны, выражает их интересы и ценностные приверженности.
Офисная дедовщина — достаточно распространенное явление на рынке труда. Эта проблема, к сожалению, свойственна и крупным корпорациям, и мелким фирмам, и государственным учреждениям. Групповой травле со стороны коллег может подвергнуться и менеджер, и рядовой специалист. Правда, чем выше статус сотрудника, тем меньше вероятность, что он станет инициатором, участником или жертвой загонной охоты на человека. Подобные жестокие развлечения больше характерны для работников низшего или среднего звена — так называемого офисного планктона.
Чтобы избежать этого конфликта с сослуживцами можно попробовать вывести их на откровенный разговор и выяснить причины негатива и решить дело миром. Но такой дипломатический подход, к сожалению, помогает далеко не всегда, а в некоторых случаях только усугубляет положение. Обидчики могут воспринять намерение обсудить с ними проблему как признак слабости и удвоить давление.
Следует также учитывать, что есть категория людей, получающих удовольствие от унижения других. Пытаться достучаться до их совести и сострадания бесполезно. Кроме того, вряд ли стоит изливать душу и советоваться с теми членами третирующей группы, которые на первый взгляд невольно втянуты в травлю или соблюдают нейтралитет. С большой долей вероятности содержание таких бесед вскоре станет известно «дедам» и лишь подогреет их пыл.
Впрочем, и глухая оборона тоже не лучший выход из ситуации. Скорее всего, работника не оставят в покое, даже если он будете всех игнорировать. Лучшая защита, как известно, нападение. Если сотрудник достаточно уверен в себе, хорошо владеет приемами дискуссии и в отличие от своих противников является хорошим специалистом, можно попробовать в удобный момент профессионально дискредитировать кого-нибудь из зачинщиков в глазах коллег или начальства.