Если в компании не будут определены цели, то в полную силу система стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за намеченный период. Менеджеры должны идентифицировать главные стратегические цели организации. Основанный на четырех главных перспективах, по Каплану и Нортону, список целей и показателей может включать что-то из:
Финансы Проекция финансов является одной из ключевых составляющих ССП.
Финн цели: увеличение рент-ти прод-ии, рент-ти СК, чистого денежного потока, ЧП и др.Существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации:
- цели (рост прибыльности, объемов, увеличение возвратов);
- показатели (поток наличности, снижение издержек, добавленная стоимость, прибыль, выручка, возврат инвестиций в капитал, имущество, продажа, рост доходов, рабочий капитал, обращение).
Клиенты Руководители опред-ют ключевые сегменты рынка, на кот. компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основные показатели эффективности: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д.
Внутренние Бизнес-Процессы Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию, с целью укрепления конкурентных преимуществ.
- цели (улучшение ключевых компетентностей и технологий, совершенствование организации производственного процесса, лучший моральный климат сотрудников);
- показатели (эффект-ные улучшения, длит-ть цикла разработки/внедрения, снижение издержек на ед продукции, снижение ущерба, улучшение снабжения, удовлетворенность и моральный климат сотрудников, аудит внутр стандартов, число жалоб сотрудников, продажи сотрудникам).
Инновации и обучение- четвертая проекция ССП. Она определяет инфр-ру, кот. орган-ция должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе
- цели (новые продукты, непрерывное их совершенствование, обучение сотрудников);
- показатели (число новых прод-ов и % их продаж, число сотрудников, прошедших обучение, число часов обучения на одного сотрудника, число внедренных стратегически важных искусств, согласование целей с ССП).
SJVMRT-критерии
При формализации целей необходимо соблюдать как минимум пять требований которые в зарубежной практике часто называют SJVMRT-критериями:
1. Конкретность (Specific).
2. Измеримость (Measurable).
3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).
4. Значимость (Relevant).
5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).
37.Типовой план проекта «Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей – BSC на корпоративном уровне»
Цель проекта: Повышение эффективности реализации стратегии предприятия посредством разработки и внедрения системы сбалансированных показателей – BSC. Для достижения целей проекта необходимо решить следующие задачи:
-Разработка корпоративной стратегической карты (Strategic Map)
-Разработка корпоративной счетной карты (Score Card)
-Разработка таблицы и плана стратегических инициатив (Initiatives Plan). Разработка стратегического бюджета (Strategic Budget)
-Внедрение системы сбалансированных показателей – BSC на корпоративном уровне
Этапы проекта:
Работы проекта по разработке и внедрению системы сбалансированных показателей – BSC согласно сформулированным задачам разбиваются на следующие 4 этапа:
| № | Название этапа | Длительность |
| Этап 1 | Разработка корпоративной стратегической карты (Strategic Map) | Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
| Этап 2 | Разработка корпоративной счетной карты (Score Card) | Ориентировочно 1 месяц (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
| Этап 3 | Разработка таблицы и плана стратегических инициатив (Initiatives Plan). Разработка стратегического бюджета (Strategic Budget) | Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
| Этап 4 | Внедрение системы сбалансированных показателей – BSC на корпоративном уровне | Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ) |
Этап 1. «Разработка корпоративной стратегической карты (Strategic Map)»
| № | Работы | Результаты |
| 1. | Организация работ по проекту | |
| 1.1. | Определение состава и формирование координационной рабочей группы проекта со стороны Заказчика | Приказ о создании координационной рабочей группы проекта |
| 1.2. | Разработка календарного плана работ по проекту | Календарный план работ по проекту |
| 1.3. | Разработка регламента проведения работ по проекту | Регламент проведения работ по проекту |
| 2. | Изучение и анализ стратегии и стратегических целей предприятия | Отчет с результатами анализа |
| 3. | Разработка финансовой составляющей (F) стратегической карты BSC | |
| 3.1. | Определение и формулирование общих (Core) финансовых целей | Перечень финансовых целей |
| 3.2. | Определение и формулирование специфических (Specific) финансовых целей | |
| 3.3. | Определение причинно-следственных связей между финансовыми целями и разработка стратегической карты по финансовой перспективе | Стратегическая карта по финансовой перспективе |
| 4. | Разработка клиентской составляющей (C) стратегической карты BSC | |
| 4.1. | Определение и формулирование общих (Core) клиентских целей | Перечень клиентских целей |
| 4.2. | Определение и формулирование специфических (Specific) клиентских целей | |
| 4.3. | Определение причинно-следственных связей между клиентскими целями и разработка стратегической карты по клиентской перспективе | Стратегическая карта по клиентской перспективе |
| 5. | Разработка внутренней/процессной составляющей (I) стратегической карты BSC | |
| 5.1. | Определение и формулирование общих (Core) внутренних/процессных целей | Перечень внутренних/процессных целей |
| 5.2. | Определение и формулирование специфических (Specific) внутренних/процессных целей | |
| 5.3. | Определение причинно-следственных связей между внутренними/процессными целями и разработка стратегической карты по внутренней/процессной перспективе | Стратегическая карта по внутренней/процессной перспективе |
| 6. | Разработка составляющей стратегической карты BSC по перспективе «Персонал и системы» (L) | |
| 6.1. | Определение и формулирование общих (Core) целей по перспективе «Персонал и системы» | Перечень целей по перспективе «Персонал и системы» |
| 6.2. | Определение и формулирование специфических (Specific) целей по перспективе «Персонал и системы» | |
| 6.3. | Определение причинно-следственных связей между целями перспективы «Персонал и системы» и разработка стратегической карты по перспективе «Персонал и системы» | Стратегическая карта по перспективе «Персонал и системы» |
| 7. | Проверка сбалансированности стратегических целей, разработка и согласование итоговой корпоративной стратегической карты | Корпоративная стратегическая карта |
Этап 2. «Разработка корпоративной счетной карты (Score Card)»
| № | Работы | Результаты |
| 1. | Определение корпоративных показателей результативности – KPI для финансовых целей (F) | |
| 1.1. | Определение и формулирование отсроченных (Lag) финансовых показателей | Перечень финансовых показателей |
| 1.2. | Определение и формулирование опережающих (Lead) финансовых показателей | |
| 1.3. | Определение причинно-следственных связей между финансовыми показателями и разработка счетной карты по финансовой перспективе | Счетная карта по финансовой перспективе |
| 2. | Определение корпоративных показателей результативности – KPI для клиентских целей (C) | |
| 2.1. | Определение и формулирование отсроченных (Lag) клиентских показателей | Перечень клиентских показателей |
| 2.2. | Определение и формулирование опережающих (Lead) клиентских показателей | |
| 2.3. | Определение причинно-следственных связей между клиентскими показателями и разработка счетной карты по клиентской перспективе | Счетная карта по клиентской перспективе |
| 3. | Определение корпоративных показателей результативности – KPI для внутренних/процессных целей (I) | |
| 3.1. | Определение и формулирование отсроченных (Lag) внутренних/процессных показателей | Перечень внутренних/процессных показателей |
| 3.2. | Определение и формулирование опережающих (Lead) внутренних/процессных показателей | |
| 3.3. | Определение причинно-следственных связей между внутренними/процессными показателями и разработка счетной карты по внутренней/процессной перспективе | Счетная карта по внутренней/процессной перспективе |
| 4. | Определение корпоративных показателей результативности – KPI для целей по перспективе «Персонал и системы» (L) | |
| 4.1. | Определение и формулирование отсроченных (Lag) показателей по перспективе «Персонал и системы» | Перечень показателей по перспективе «Персонал и системы» |
| 4.2. | Определение и формулирование опережающих (Lead) показателей по перспективе «Персонал и системы» | |
| 4.3. | Определение причинно-следственных связей между показателями и разработка счетной карты по перспективе «Персонал и системы» | Счетная карта по перспективе «Персонал и системы» |
| 5. | Формулирование значений корпоративных показателей на итоговый и промежуточные плановые периоды | Таблица плановых значений корпоративных показателей |
| 6. | Проверка сбалансированности ключевых показателей результативности - KPI, разработка и согласование итоговой корпоративной счетной карты | Корпоративная счетная карта |