3. Руководство компании должно быть готово к конструктивной работе по созданию стратегии, обсуждению целей и разработке подробного плана работы.
4. Желательно, чтобы в компании хотя бы один сотрудник имел опыт построения подобных систем управления или хорошо в них разбирался.
5. При введении ССП нужно быть готовым к трудностям, возникающим при любой перестройке бизнес-процессов, главной из которых является сопротивление персонала.
6. Необходимо выстроить систему управления вокруг новых наборов показателей и способов их измерения. Донести это до работников, чтобы они понимали, в чем конкурентное преимущество компании.
7. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников нужно привязать к показателям, а затем отслеживать данные их изменений и оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить.
8. За ключевые показатели эффективности должны отвечать заинтересованные специалисты, которые имеют возможность влиять на их величину.
9. ССП является гибкой и может изменяться с течением времени, так как определить сразу, какие именно параметры будут наиболее точно описывать работу компании, довольно сложно.
5. Причины неудач
1. Моральная и профессиональная неготовность компании к изменениям.
2. Бездумное следование шаблону.
3. Cyгyбo операционный подход и излишняя детализация (слишком много показателей).
4. Топ-менеджмент дистанцируется от внедрения.
Или
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:
-подготовка к разработке ССП;
-разработка ССП;
-каскадирование ССП;
-контроль выполнения стратегии.
На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.
Важно всегда помнить, что ССП – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.
При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.
Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.
Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.
Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:
-перспективы ССП;
-информированная и мотивированная команда высшего руководства;
-стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.
На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.
При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:
-конкретизация стратегических целей;
-связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты;
-выбор показателей и определение их целевых значений;
-определение связи показателей с бизнес-процессами;
-разработка стратегических мероприятий.
Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.
Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников ССП становится концепцией менеджмента.
На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.
Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей [3]. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.
Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП.
индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.
Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.
Если бы внедрение ССП [4, 5] заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.
Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.
Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Программный продукт Business Studio как раз и предназначен для решения проблем, связанных с автоматизацией внедрения ССП.
Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.
Б.-это пост. процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта произ-ва своих самых серьезных конкурентов, либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области.
Б.- это поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства.
"Б.-это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора инф-ии, к-ая поможет рассматриваемому предп-ю опр-ть цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы". Большинство специалистов придерживается мнения, что б. - изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи орг-ий, путем сравнения с ними после выявления слабых сторон своей орг-ии
Б. вкл-ет в себя процесс оценки как внутреннего положения вещей в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных и постоянно собирающихся фактах.
Объектом исследования б. являются товары, услуги и опыт промышленного производства; это больше, чем анализ потенциала конкурентов. Объектом исследования б. являются признанные лидеры в своей области (не только непосредственные конкуренты). Б.-это поиск передового промышленного опыта.
Цель б.-научиться перенимать опыт других, неважно работают они в одной с вами области или нет.
Главная задача и результат б.-это генерирование информации для принятия решений в области построения наиболее эффективной модели бизнеса или модели преодоления кризиса на предприятии.