По-перше, у рамках стратегічного планування постановка цілей на багатьох підприємствах зайво формалізована. Процес виявляється недостатньо прозорим у відношенні базових ідей і інтуїтивно висунутих цільових настанов. Спроби розробок оригінальної стратегії за допомогою бюрократичних структур, як правило, не дають бажаного результату.
По-друге, відсутній необхідний зв'язок між стратегічним і оперативним плануванням. Одна з головних причин цього складається в недостатній комунікації стратегічних цілей у напрямку оперативної сфери діяльності. У результаті ці мети виявляються не охопленими оперативним плануванням, що утрудняє їхню реалізацію надалі .
По-третє, у рамках оперативного планування постановка цілей у власному змісті слова фактично не виробляється. Оперативні цілі базуються, як правило, на показниках попереднього періоду. І, навпаки, занадто багато уваги приділяється бюджетним питанням, користь від рішення яких дуже сумнівна через відсутність досить чітких установок цілей.
Рамки організаційного поля планування на підприємстві визначаються дефіцитом знання і розходженням між формуванням і здійсненням намірів. Дефіцит знання ідентифікується як найважливіший критерій ефективності організації планової діяльності. Як перший параметр обмежувальних рамок внутріфірмового планування виступають розходження в рівні дефіциту знання. Цей рівень зв'язаний з поняттями стратегічного й оперативного планування. Дефіцит знання стосується не тільки умов і цілей планування, але і ресурсів, що повинні бути задіяні при стратегічному плануванні, і самого планового процесу. Так, до початкового моменту стратегічного планування не можна точно установити, який персонал повинний бути залучений у цю область діяльності, яка інформація і які інструменти повинні при цьому використовуватися. Знання про необхідні планові ресурси і процеси виникають тільки в ході самого планування.
Другий параметр обмежувальних рамок планування визначається розходженням між формуванням і реалізацією намірів. Формування намірів може бути охарактеризоване як процес трансформації даних, виходом якого є передбачення заходів (чи більшої їхньої частини) на стадії виконання виробничої функції. Якщо обмеженість знання розглядати як величину, від якої залежить ефективність внутріфірмового планування, то можна виділити дві форми прийняття планових рішень - усвідомлені дії й інтуїцію.
Якщо підприємство має у своєму розпорядженні достатній обсяг знання в явному виді, щоб визначити свої майбутні дії, то процес прийняття планових рішень протікає в усвідомленій, ефективній формі. Це раціональний елемент керування і може бути охарактеризований як управлінський фактор, що визначає заздалегідь чи цілком у значній мірі виробничу функцію. Джерелом необхідного знання є досвід і спеціальні дані.
Якщо ж підприємство має у своєму розпорядженні обмежений обсяг явного знання, то прийняття планових рішень знаходить форму інтуїції. Поки неясно, яким чином здійснюється цей процес. Однак досвід свідчить, що інтуїтивно прийняті рішення дуже часто виявляються ефективними. Інтуїція являє собою ірраціональний фактор управлінських дій, що явно недостатній для опису виробничої функції.
Організація процесу планування на підприємстві залежить від рівня дефіциту знання.
Стратегічне планування
Як засіб підвищення ефективності цього виду планування через високий дефіцит знання може бути визнана тільки координація планів у формі загальфірмового узгодження.
Важливий аспект обґрунтування ефективності такого узгодження полягає в інноваційному характері самого стратегічного планування. Це виражається, зокрема, у тім, що воно не тільки виходить зі сформованих умов роботи підприємства, але і впливає на них і навіть створює нові передумови успішної діяльності. Тому найбільш краща горизонтальна координація планів, тому що будь-яка форма вертикальної координації по ієрархічних рівнях може знизити інноваційний ефект планування.
Оперативне планування.
На відміну від стратегічного планування, націленого на відкриття нового, у сфері оперативного планування домінує принцип конкретизації уже відомого. Дефіцит знання тут значно нижче, ніж у стратегічному плануванні. Це порозумівається, зокрема , що випливає:
· результати стратегічного планування у виді рамкових чи цільових показників знижують дефіцит знання в сфері оперативного планування. Для оперативних плановиків немає проблеми, зв'язаної зі слабким знанням загальфірмових взаємозв'язків;
· для оперативного планування характерний більш точний ступінь прогнозування через більш короткий тимчасовий обрій.
У цілому підприємства мають у своєму розпорядженні тут достатній обсяг знання, щоб осмислити майбутній стан підприємства і комплекс дій. Відповідно і раціональний елемент займає більш важливе місце у формуванні намірів.
Висновок.
В умовах ринкової економіки чистий прибуток є основою економічного та соціального розвитку підприємства. Постійне збільшення чистого прибутку – це стале джерело фінансування розвитку виробництва (реінвестування прибутку), виплати дивідендів, створення резервних фондів, задоволення соціальних і матеріальних потреб працівників підприємства, благодійної діяльності. Чистий прибуток – найважливіший показник для оцінювання виробничої та фінансової діяльності підприємств, оскільки відбиває ступінь його активності та фінансового благополуччя, а також ефективність менеджменту.
Аналіз беззбитковості і цільове планування таких показників як прибуток і рентабельність є невід'ємною частиною фінансового плану підприємства. Виконання фінансового плану здійснюється безпосередньо в процесі фінансово-господарської діяльності, забезпечуючи постійну платоспроможність підприємств, шляхом оперативного фінансового планування.
В даній роботі ілюструється тільки частина об’ємного процесу планування на підприємстві, проте застосовувані методи, які описані в даній роботі можуть бути використані для планування не тільки прибутку і рентабельності підприємства.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ.
1. Брігхем Є.Ф. Основи фінансового менеджменту: Підруч.: Пер. з англ.. – К.:Молодь, 1997. – 1000с.;
2. Конрад Карлберг. Бізнес-анализ с помощью Excel.-К.: Діалектика, 1997;
3. Ковалев В.В. Фінансовій аналіз. – М.: Финансі и статистика, 1998. – 512с.;
4. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятий. – М.: ДИС, 1998. – 224с.;
5. Фінансова діяльність підприємств / О.М.Бандурка та ін.- К.: Либідь, 1998. – 312с.
ДОДАТКИ
Баланс ЗАТ „Тканини” станом на 01.01. 2001р.
| АКТИВ | Код | На початок року | На кінець року |
| 1.Необоротні активи | |||
| Нематеріальні активи: | |||
| залишкова вартість | 010 | 100 | 150 |
| первісна вартість | 011 | 100 | 150 |
| знос | 012 | ||
| Незавершене будівництво | 020 | 1000 | 700 |
| Основні засоби : | |||
| залишкова вартість | 030 | 2400 | 2900 |
| первісна вартість | 031 | 2600 | 3300 |
| знос | 032 | 200 | 400 |
| Довгострокові фінансові інвестиції: | |||
| - які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств | 040 | ||
| - інші фінансові інвестиції | 045 | 500 | 600 |
| Довгострокова дебіторська заборгованість | 050 | ||
| Відстрочені податкові активи | 060 | 40 | |
| Інші необоротні активи | 070 | ||
| Усього за розділом 1 | 080 | 4000 | 4390 |
| 2.Оборотні активи | |||
| Запаси: | |||
| - виробничі запаси | 100 | 900 | 710 |
| - тварини на вирощуванні та відгодівлі | 110 | ||
| - незавершене виробництво | 120 | 1000 | 1220 |
| - готова продукція | 130 | 1200 | 370 |
| - товари | 140 | ||
| Векселі одержані | 150 | ||
| Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: | |||
| чиста реалізаційна вартість | 160 | 200 | 850 |
| первісна вартість | 161 | 200 | 80 |
| резерв сумнівних боргів | 162 | ||
| Дебіторська заборгованість за розрахунками: | |||
| - з бюджетом | 170 | ||
| - за виданими авансами | 180 | ||
| - з нарахованих доходів | 190 | ||
| - із внутрішніх розрахунків | 200 |
| Інша поточна дебіторська заборгованість | 210 | ||
| Поточні фінансові інвестиції | 220 | 250 | 1050 |
| Грошові кошти та їх еквіваленти: | |||
| - в національній валюті | 230 | 400 | 90 |
| - в іноземній валюті | 240 | ||
| Інші оборотні активи | 250 | ||
| Усього за розділом 2 | 260 | 3950 | 4290 |
| 3.Витрати майбутніх періодів | 270 | 50 | 50 |
| БАЛАНС | 280 | 8000 | 8730 |
продовження
Баланс ЗАТ „Тканини” станом на 01.01. 2001р.
| ПАСИВ | Код | На початок року | На кінець року |
| 1.Власний капітал | |||
| Статутний капітал | 300 | 3500 | 4000 |
| Пайовий капітал | 310 | ||
| Додатковий капітал | 320 | ||
| Інший додатковий капітал | 330 | ||
| Резервний капітал | 340 | ||
| Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) | 350 | 1000 | 1600 |
| Неоплачений капітал | 360 | ||
| Вилучений капітал | 370 | ||
| Усього за розділом 1 | 380 | 4500 | 5600 |
| 2.Забезпечення наступних витрат і платежів | |||
| Забезпечення виплат персоналу | 400 | 50 | 30 |
| Інші забезпечення | 410 | ||
| Страхові резерви | 415 | ||
| Частка пере страховиків у страхових резервах | 416 | ||
| Цільове фінансування | 420 | 100 | 120 |
| Усього за розділом 2 | 430 | 150 | 150 |
| 3.Довгострокові зобов’язання | |||
| Довгострокові кредити банків | 440 | 950 | 550 |
| Інші довгострокові зобов’язання | 470 | 400 | 400 |
| Усього за розділом 3 | 480 | 1350 | 950 |
| 4.Поточні зобов’язання | |||
| Короткострокові кредити банків | 500 | 700 | 900 |
| Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями | 510 | ||
| Векселі видані | 520 | ||
| Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги | 530 | 950 | 800 |
| Поточні зобов’язання за розрахунками: | |||
| - з одержаних авансів | 540 | ||
| - з бюджетом | 550 | 130 | 130 |
| - з позабюджетних платежів | 560 | ||
| - зі страхування | 570 | ||
| - з оплати праці | 580 | 180 | 160 |
| - з учасниками | 590 | ||
| - із внутрішніх розрахунків | 600 | ||
| Інші поточні зобов’язання | 610 | ||
| Усього за розділом 4 | 620 | 1960 | 1990 |
| 4.Доходи майбутніх періодів | 630 | 40 | 40 |
| БАЛАНС | 640 | 8000 | 8730 |
продовження