Пути выхода из кризиса (стр. 8 из 9)

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК «Русский уголь» (Москва)

Описание ситуации

Компания «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) - управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность - развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

Что было сделано

Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

1. Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.
   Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.
2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь», приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля - было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.
3. Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.
4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:

• электроэнергия;
• заработная плата;
• выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;
• ГСМ;
• материалы;
• другие затраты.

Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

1. Реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.
2. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

Результаты антикризисного управления

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.

¹Подробнее об этом инструменте см. статью «SWOT-анализ на службе финансового директора» («Финансовый директор», 2005, № 2, с. 12). – Примеч. редакции.

²О методах управления затратами см. статью «Как разработать систему управления затратами» («Финансовый директор», 2003, № 11, с. 12). - Примеч. редакции.

³ Подробнее о способах построения оптимальной структуры товарного ассортимента см. статью «Как оптимизировать ассортимент»

⁴Подробнее об управлении дебиторской задолженностью см. статью «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 31). - Примеч. редакции.

Из истории выхода из кризиса картонно-рубероидного завода…

Картонно-рубероидному заводу в этом смысле повезло. Повезло с директором, людьми, которые на нем работают.

И отмечая 45-летие ЗАО «Рязанский картонно-рубероидный завод» , нельзя не вспомнить как все это начиналось: 9 июля 1954 года вышло распоряжение Совета Министров СССР, в котором предусматривалось закрыть в 1958 году Московский рубероидный завод и ввести в действие в этом же году Рязанский. Первое время строительство велось не очень интенсивно, т.к. в этот же период возводились предприятия Союзного значения. В течение 1961 года поднялись корпуса ремонтно-механического цеха и по производству минеральной ваты.

5 июля 1961 года рабочая комиссия приняла первую очередь минераловатных изделий, а 21 июля газета «Экономическая жизнь» сообщила: «Получена Рязанская минеральная вата». 3 августа 1963 года производство минераловатных изделий с выпуском в 40 куб.м. в год было принято государственной комиссией. Помимо основной деятельности дирекция строительства завода занималась сооружением других предприятий, хозяйственных коммуникаций. Рязанский завод силикатного кирпича, шиноремонтный завод, железнодорожный путь Ушинский - Касимов, все это было построено и введено в строй в период с 1958 по 1963 год.

Рассказывая об этом времени, вспоминаем о первом директоре завода — Саденко Николае Романовиче.

Он строил завод и организовывал его пуск. Работал с 1957 г. по 1963 г. в должности директора. После выхода на пенсию — на разных должностях. Более 20 лет он отдал заводу. Большой вклад в развитие завода внес заместитель директора Гавриков Павел Васильевич. В 1961 году на завод был назначен главным инженером Сильвестров Александр Васильевич, до этого работавший на Краснодарском комбинате строительных материалов, человек с хорошими организаторскими способностями и опытный производственник. В 1963 году был назначен второй директор — Карявин Иван Алексеевич. В период его работы пуск основных цехов был завершен, завод стал прибыльным, одним из крупных в отрасли.