Для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентными преимуществами, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, доступную цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.
С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказаться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в коммерческой ориентации предприятия. Однако, чрезмерная концентрация на нем, в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.
Недостаточно внимания уделяется определению начала и окончания периода использования периода разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействия предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятия, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволяет более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Борьба с конкурентами ведется за бюджет потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. Эффективность реализации стратегии во многом зависит от сплоченности коллектива.
Существуют несколько подходов к определению стратегических позиций.
Первый, наиболее распространенный – матрица “скорость роста рынка – рыночная доля”(===========) (Бостонской Консалтинговой Группы – БКГ). Она была создана в 1968 году. Коммерческая цель БКГ – рост нормы и массы прибыли.
Пути достижения целей:
- Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке;
- Борьба за сохранение доли бизнеса на рынке;
- Максимальное использование положения бизнеса;
- Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица БКГ классифицирует организации по двум параметрам: относительная рыночная доля характеризующая силу позиции на рынке и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.
Рыночная доля – характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем, продажа данного продукта осуществляемых всеми организациями и конкурентами.
Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиция организации в конкурентной борьбе.
Использования показателя “рост рынка” важен по причинам:
- Если темпы роста рассматриваемого рынка более высоки в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса.
- Растущий рынок, как правило, обещает быструю отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
- Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объемы денежной наличности с отрицательным знаком даже в случае довольно высокой нормы прибыли, то есть требует новых инвестиций в развитие бизнеса.
Относительная доля рынка находится как отношение объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объемам продаж крупнейшего в данной области конкурента.
В верхней части матрицы оказываются области бизнеса, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних. Принято считать, что границей высоких и низких темпов роста является 10 % увеличение объемов продаж в год.
Стратегические единицы бизнеса, бизнес области, стратегические элементы бывают 4 видов: “звезды”, “дойные коровы”, “трудные дети”, “собаки”.
Поскольку рынок не обязательно растет, но может и сокращаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше: тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Поэтому используется более сложная форма рассмотренной матрицы.
Появляются две дополнительные позиции: “боевые лошади”, приносящие небольшие денежные средства, и “птицы додо”, приносящие организации убытки.
С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть, снятия с производства какого-то продукта.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрицы БКГ имеют определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена.
К числу принципиальных недостатков матрицы прежде всего относятся следующие: она не учитывает взаимосвязь отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.
Оценка привлекательности рынка только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании GeneralElectric (GE).
Матрица GE была разработана в 1970 году. Ее еще называют “пузырьковой диаграммой”. (=============)
Модель используется для сравнения привлекательности рынка и конкурентоспособности. С ее помощью можно сравнить отдельные виды бизнеса. Все рассматриваемые виды бизнеса ранжируются с точки зрения получения инвестиций по количественным и качественным параметрам.
Каждая ось рассматривается как ось многофакторных измерений.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
- Сохранение и упрочнение позиции на рынке;
- Инвестирование в борьбы за лидерство;
- Обеспечение выборочного роста;
- Крупное инвестирование в наиболее привлекательные сегменты;
- Защита существующих программ рыночной деятельности;
- Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”;
- Сохранение позиции и перефокусирование деятельности;
- Главный акцент на зарабатывание денег;
- Уход с рынка.
Возможности данной матрицы гораздо шире возможностей первой модели.
Следующая матрица Shell/DPM/ матрица направленной политики.(=========). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерии стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который является показателем краткосрочного планирования. в матрице GE, наоборот, - по оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предполагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между излишками и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование “конкурентоспособность – стадия жизненного цикла”. Была создана в 1977 году для предприятий, которые выходят на рынок.(==========).
Авторы предлагают три типа бизнес-набора на уровне корпорации: набор роста, набор прибыли, уравновешенный набор.
Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют “молодые” продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. “Старые”, неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.