Предприятия должны определить свое местоположение в рамках матрицы, указанной в таблице. При этом компании могут быть ограничены характеристиками продукта или требованиями рынка по части адаптации продукта.
Таблица 3 Характеристики Продукт/Рынок/Процесс
| Структура продукта | |||
| Малый объем/большая адаптация | Средний объем/умеренная адаптация | Большой объем/ малая адаптация | Большой объем/стандарт продукты |
| Универсальное производство | [Группа 1] | ||
| Пакетный поток | [Группа 2] | ||
| Многопредметный поток | [Группа 3] | ||
| Однопредметный поток | [Группа 4] | ||
| Непрерывный поток | [Группа 5] | ||
Таблица 4 Критерии конкурентоспособности и общие характеристики стратегий продукт/процесс
| Группа 1 | Группа 2 | Группа 3 | Группа 4 | Группа 5 | |
| Фактор, определяющий выигрыш заказа | Высокое качество | Высокое качество | Высокое качество | Конкурентные удельные издержки | Низкие удельные издержки |
| Степень адаптации продукции | Высокая гибкость | Некоторая гибкость | Некоторая гибкость | Низкая гибкость | Стандартизация |
| Характерные черты производства | Высокие издержки | Высокие издержки | Средние издержки | Некоторая автоматизация | Высокая автоматизация |
| Оборудование | Универсальное | Универсальное | Универсальное | Специализированное | Специализированное |
| Стратегия позиционирования продукта | Производство на заказ | Сборка на заказ | Сборка на заказ | Производство на склад | Производство на склад |
Производственный процесс на ЗАО «Динамо плюс» можно охарактеризовать как универсальное (Группа 1). Наиболее характерными чертами универсального производства являются:
· универсальное оборудование может быть настроено на выполнение различных технологических операций, необходимых для производства разнородной продукции;
· производимая продукция изготавливается партиями, и одновременно на заводе идет обработка многих партий. Следовательно, возникает задача контроля на цеховом уровне и уровне участка за исполнением конкретных производственных заказов. Относительно низкий спрос на продукцию данной модели и типоразмера не позволяет внедрить поточные методы организации производства в полном объеме;
· выполнение заказов требует тщательного управления производственным процессом в связи со сложностью технологических маршрутов и обособленностью рабочих центров;
· для управления производством необходима подробная информация о заказах и рабочих центрах, включая, например, сведения о последовательности обработки заказов на рабочих центрах, определение приоритета заказов, потребности каждого заказа во временных ресурсах, знание состояния выполняемых заказов, производственной мощности рабочих центров, потребности в производственных мощностях для критических (ключевых) рабочих центров по плановым периодам и др.;
· загрузка рабочих центров по времени существенно различается. Необходимо определять рабочие центры, находящиеся в критическом состоянии, т. е. наиболее ограниченные по имеющимся на них машинным и человеческим ресурсам. Структурное изменение номенклатуры выпуска может вызвать изменения в составе таких рабочих центров;
· необходимо координировать планирование заказов и наличие необходимых ресурсов (материалов, персонала, инструментального обеспечения);
· величина незавершенного производства при универсальном методе обычно превышает величину незавершенного производства при поточном методе в связи с наличием очередей к рабочим центрам и длительным временем обработки;
· большую часть времени производственного цикла занимает не обработка, а подготовительно-заключительные операции (ожидание в очередях к рабочим центрам, медленное перемещение заказа на следующую технологическую операцию), составляющие порой около 95% от длительности производственного цикла;
· основные рабочие чаще всего более квалифицированы, чем в случае поточного производства, что приводит к более высоким затратам на оплату труда.
На ЗАО «Динамо плюс» используется стратегия преследования, но при 85% среднегодовом выпуске серийной продукции такой метод представляется малоэффективным. Также значительно усложняется процесс подготовки производственной программы, так как на предприятии применяется краткосрочное планирование (1 месяц) по пакету заказов, т.е. каждый месяц производится перепланирование производства со сбором данных в кротчайшие сроки – 5 дней. Планирование производится, по сути, на экспертных данных т.к. за короткий срок, практически невозможно подготовить качественный план производства с учетом всех производственных мощностей. Как следствие выполнения данного плана производства – срыв сроков.
Стратегическое планирование (на срок от одного года и более) на ЗАО «Динамо плюс» практически не осуществляется. Причинами является отсутствие ясных целей деятельности предприятия. Кроме того небольшой цикл производства (в пределах одного - трех месяцев).
Тактическое планирование (на год и менее) реализуется путём создание производственной программы. Производственная программа разрабатывается не более чем на один месяц. Планирование годовых финансовых показателей еще не отработано. Планирование бюджета предприятия введено с начала 2005 года. В настоящее время еще не закреплены основные статьи сбора затрат (они могут меняться из месяца в месяц).
Таким образом, на предприятии наиболее развита система оперативного планирования (до месяца включительно), охватывающая практически все функциональные подсистемы (сбыт, снабжение, производство, финансы).
Стратегического бизнес-плана на предприятии нет, а значит, у предприятия нет четко сформулированных целей развития и не обеспечена целевая ориентация всей системы планирования. Прогнозы, заложенные в плане продаж не используются при формировании главного календарного плана т.к. предприятие работает строго по заказам клиента (стратегия преследования).
Для повышения качества оперативного планирования необходимо введение тактических и стратегических планов. В качестве основы предлагается взять перспективу на два-три месяца. Что и осуществляется в данный момент.
План продаж на предприятие формируется в конце года службой маркетинга и имеет плановый горизонт – 1 год, с интервалом в месяц. Основное назначение плана - это связь стратегического бизнес-плана и главного календарного плана производства, а также оценки возможности удовлетворения прогнозируемого спроса. Соответственно из выше сказанного практического применения, данный план на предприятии не имеет. Формируется службой маркетинга для вышестоящего руководства.
На ЗАО «Динамо производственная программа, по сути, является главным календарный план производства, но не включает в себя независимый спрос (прогнозы).
На предприятии используется краткосрочное планирование – 1 месяц (горизонт планирования). Производственная программа состоит из принятых заказов на текущий плановый период и недодела по готовой продукции предыдущих плановых периодов. Средняя длительность производственного цикла (ДПЦ) для продукции составляет – 3 месяца, соответственно ПП на дату планирования включает в себя недоделы двух предыдущих месяцев.
План потребности в материалах (график межцеховой кооперации) формируется на предприятии посредством автоматизированной системы на основе производственной программы. Горизонт планирования 1 месяц с интервалом в 1 день.
Исходными данными для формирования плана являются:
· структура изделия с нормами потребления комплектующих на единицу изделия;
· маршруты изготовления комплектующих и изделия по рабочих центрам (только производственные подразделения, участки подразделений не учитываются)
· производственная программа (количество и сроки выпуска готовой продукции)
· НЗП на текущую дату расчета.
Результатом формирования плана являются графики выпуска деталей (или полуфабрикатов) цехом изготовителя для цеха потребителя.
Оперативное управление производством на предприятии не используется, но закладывается на перспективу развития автоматизированной системы.
2.7. Анализ производственной программы
Производственная программа на предприятии формируется на основе заказов клиентов зарегистрированных до 25 числа каждого месяца и перешедших позиций (не выполненные заказы) предыдущих плановых периодов.
Выбранная стратегия планирования и управления (стратегия преследования) не предусматривает наличия на складе свободных остатков готовой продукции, соответственно набор заказов включался сразу в производственную программу на выпуск.
Ограничение по объему производственной программы вырежется зафиксированной в 1978г. (стоимость на текущий плановый период рассчитывается с установленного на период коэффициента инфляции) общей учетной стоимости производства, т.е. ограничение мощности предприятия. Заказы не принимаются в данном плановом периоде, если суммарная стоимость заказов превысит общую учетную стоимость.
Ограничение по общей учетной цене не позволяет качественно сформулировать обещание клиенту на реализацию продукции по срокам. В купе с 3х месячным производственным циклом изготовления продукции, обещание клиенту будет выполнено не ранее чем через три месяца, а зачастую, позже т.к. предприятие работает на грани возможностей по ресурсам и любая внештатная ситуация влечет значительные изменения на сроки выпуска продукции.