Організаційна система в інноваційному підприємстві (стр. 4 из 9)

- відносини по вертикалі й горизонталі переважно носять неформальний характер, нерідко відсутня схема структури такої організації.

Участь фахівців всіх рівнів у менеджменті, яка полягає в основі партисипативної інноваційної організації припускає:

- участь у прийнятті рішень;

- участь у встановленні цілей;

- участь у рішенні проблем.

Ступінь і форми участі в менеджменті наповнюють партисипативность певним змістом. Розрізняється три ступені участі: висування пропозицій; вироблення альтернативи; вибір остаточного рішення[2].

Перший ступінь - висування пропозицій - не вимагає введення структурних й інших змін у традиційну організацію й може здійснюватися менеджером. Такий підхід усе ще широко застосовується в організаціях із централізованим менеджментом.

Другий ступінь - розробка альтернатив - вимагає вже появи в організації спеціальних структур, які могли б ефективно вирішувати це завдання. На практиці це виражається в створенні тимчасових або постійних комітетів або комісій, яким поручається виконати дану роботу.

Третій ступінь - вибір альтернативи - припускає, що участь у менеджменті здійснюється у формі роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного й управлінського характеру. До складу цих рад входить, як правило, особа з наступного за рівнем менеджера більше низького рівня ієрархії в організації.

Дана структура організації має демократичний характер: кожна особа в організації, що має владу над іншими, підзвітна їхньому спільному контролю. Це запобігає сваволі стосовно будь-якого члена організації з боку будь-якої вищестоящої особи.

Комбінацією розглянутих типів інноваційних організацій є організація, орієнтована на ринок. По характері взаємодії із зовнішнім середовищем це органічний тип організації, що швидко адаптується у відбуваються поза її змінах. По характеру взаємодії частин усередині організації, це або розвинена дивизіональна, або реальна матрична структура, або цільовий творчий колектив. І, нарешті, по характері взаємодії індивіда з організацією це індивідуалістський тип. Принциповою відмінністю даного типу організації від інших є те, що якщо в інших випадках безпосередньо навколо ринку групувалася тільки частина організації, то в цьому випадку мова йде про групування всіх частин організації навколо ринку або ринків.

Організація проектується виходячи з вимог споживача. У результаті цього замість твердої ієрархії виникають досить автономні групи або цільові творчі колективи (ЦТК). Цим групам (ЦТК) звичайно надається статус «центра прибутку».

Самі групи (ЦТК), у яких всі відповідає за все, функціонують у рамках закріпленого за ними процесу (виду діяльності).

Впровадження елементів ринкового проектування варто вести по окремих частинах організації й ураховувати внутрішні особливості. При змінах увага повинна бути сфальцьована на розвитку організаційної культури по наступних напрямках: групи, ризик, довіра. Менеджмент у своєму розвитку також повинен орієнтуватися на введення групової форми організації роботи. Фокусом кадрових перестановок повинні стати міжфункціональні переміщення. Паралельно впроваджена нова система планування, контролю, мотивування й оцінки роботи. Завершується перехід до ринкової структури розвитком інформаційної системи із загальним банком даних і вільним доступом до нього кожного фахівця[4].

При цьому варто враховувати, що всі розглянуті типи інноваційних організацій здійснюють свою виробничо-фінансову діяльність у рамках певних організаційно-правових форм: акціонерні товариства відкритого (закритого) типу, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, різні товариства, що накладає свої особливості на прийняття управлінських рішень про виконання великих і складних інноваційних програм.

2.2 Особливості організаційних структур дослідницьких організацій

Кожна дослідницька організація повинна постійно проводити аналіз своєї структури для встановлення її адекватності своєму призначенню. Такий аналіз повинен включати два основних аспекти. Перший можна назвати горизонтальною структурою організації або способом угруповання персоналу в блоки, зв'язані між собою по горизонталі. Другий аспект ставиться до взаємин між рівнями менеджменту - це вертикальна структура організації.

Існує кілька типів групування підрозділів, що становлять організації, у горизонтальні структури.

Дисциплінарна орієнтація.Відповідно до цього методу структуризації підрозділи спеціалізуються в певних напрямках або областях діяльності. Вибір області звичайно визначається характером проблем. Всі дослідники, що займаються тими самими проблемами, групуються в одному підрозділі. Наукові проблеми в цьому випадку вирішуються або однією із груп, або завдання ділиться на декілька підзавдань, кожна з яких вирішується окремою групою. Можливий також варіант, коли одна з таких груп є основним виконавцем по даній проблемі й доручає виконання підзавдань тим групам, які спеціалізуються у відповідних областях.

Перевагою такої структури є можливість постійного наукового росту фахівців даної групи завдяки більш-менш постійному її складу. Спілкування фахівців сприяє поглибленню знань у своїй галузі й завоюванню наукового авторитету. Крім того, просування вчених по службовим сходам у цьому випадку відбувається більш гладко й справедливо, оскільки на керівні посади можуть потрапити фахівці групи на основі визнання їхніх наукових заслуг. Керівний персонал у таких підрозділах, як правило, користується заслуженим науковим авторитетом і має великі наукові контакти. Крім того, така система дозволяє уникати дублювання при розподілі коштовного лабораторного наукового встаткування й ефективно використати наявні складні й дорогі установки. Фахівець, послуги якого більше не потрібні для рішення деякої проблеми, може бути легко переведений на роботу над іншою проблемою, що вимагає приблизно тієї ж наукової кваліфікації. Зміна статусів і ролей у групі після його відходу відбувається легко, що забезпечує стійкість і надійність колективу.

Організаційна структура із чисто дисциплінарною орієнтацією може бути цілком задовільної тільки в наведених вище ситуаціях. Однак існує небезпека, що дослідники будуть концентрувати свою увагу тільки на їхніх наукових проблемах, що цікавлять, і неохоче займатися розробкою нової технології, що відповідає вимогам замовника або ринку.

Програмна або продуктова орієнтація. У тому випадку, коли загальне призначення підрозділу полягає в практичній розробці інновацій й їхній підготовці до реалізації на ринку, необхідні фахівці багатьох спеціальностей, тісно пов'язані з інженерно-технологічними роботами. Раціональним варіантом у цьому випадку є організаційна структура з орієнтацією на програму, у якій кожна група виконує одну із завдань, необхідну для здійснення програми в рамках всієї організації.

Програмна (продуктова) організаційна структура має ряд переваг. Вона полегшує планування, оцінку й визначення витрат на програми як на основі наукових, так і комерційних критеріїв і надає можливість кожному дослідникові працювати у творчій обстановці, орієнтованої на конкретне завдання. Така структура дозволяє здійснювати єдність менеджменту по досягненню кінцевої мети. При цьому накопичується запас знань про проблеми, пов'язаних з певним типом процесів. Вона ж забезпечує прямий зв'язок досліджень й інженерно-технічних робіт.

Застосовувати програмну структуру частіше треба в організаціях, зайнятих дослідженнями, тісно пов'язаними з розробками. В організаціях, що проводять фундаментальні дослідження, раціональніше використати дисциплінарну структуру. Програмні структури мають і недоліки. Один з них - труднощі обміну корисними ідеями між фахівцями, що працюють над різними програмами. Основний напрямок діяльності програмних груп - розробка кінцевої продукції. Персонал групи відчуває постійний дефіцит часу на вивчення й розширення виникаючих складних проблем. Це приводить до недооцінки значимості фундаментальних досліджень і зниженню творчого потенціалу.

Етапно-фазова структура.При даній структурі дослідження фундаментального характеру, незважаючи на цільову орієнтацію, відділені від розробок. Така структура не занадто відрізняється від двох попередніх, а скоріше служить їхньою модифікацією. Значна частина робіт в організації носить пошуковий характер і не дозволяє сформулювати вимоги до прототипу. Розробка прототипу починається тільки тоді, коли результати досліджень визнані «успішними», а аналіз витрат, вигід і ринку привів до позитивних висновків. Можлива схема організаційної структури для такого випадку, що одержала широке поширення, наведена на рис. 2.1. Ефективний підхід до поліпшення складу підрозділів, що займаються розробкою прототипу, забезпечується тим, що деякі дослідники, що проводили раніше роботи із програмою, переводяться на тимчасову роботу в групу прототипу. Це ставиться й до того інженерно-технологічного персоналу, що повинен супроводжувати подальші роботи над прототипом при успішному ході програми.

Рисунок 2.1. Організаційна структура зі спеціальним підрозділом, відповідальним за створення прототипу або досвідченої установки

Перевага даної структури в тім, що вона дозволяє продовжувати роботу у своєму підрозділі тоді, коли інженери втілюють його ідеї в прототип або дослідницьку установку. Це припускає, що деякі вчені більше продуктивні при виконанні фундаментальних досліджень, тоді як інші більше придатні до проведення розробок і рішенню практичних завдань.

Змішані структури. Існують ситуації, у яких описані вище організаційні структури можуть виявитися непридатними. На практиці нерідкі випадки, коли конкретна організаційна структура не є певною модифікацією однієї з розглянутих. Типовими випадками, коли необхідні модифікації, є наступні: