Дело в том, что на практике большинство компаний вообще не занимается подобными вопросами, а если и занимается, то формально, поскольку «так принято». У многих крупных организаций федерального уровня в корпоративных документах можно найти формулировки видения, миссии, ценностей, целей, но там только декларированы. Это видно по кодексам корпоративного поведения серьёзных компаний. Где – то не могут понять разницу между видением и миссией. Где – то ценности компании перечисляются хаотично, и сразу видно: владелец и первый руководитель компании понятия не имеют об иерархии ценностей. О работе по пропаганде ценностей в команде и речи нет.
Главным при этом является отношение собственника, а если собственников много или предприятие является государственным – отношение высшего руководителя к проблемам инновационного развития компании. Только он может в полной мере осознавать видение развития компании.
На втором этапе для того, чтобы помочь руководителю найти, сформировать и сформулировать видение, с ним проводится цикл коуч – сессий. В процессе формируется и миссия предприятия.
Третьим этапом является проведение индивидуальных и групповых коуч – сессий с топ – менеджментом компании. На них формулируются, уточняются и согласуются корпоративные ценности и цели. В результате на предприятии появляется пирамида ценностей, которая как плод командной работы определяет энергию, гармонию и направление работы всего коллектива.
Управление изменениями
Технологии управления изменениями, которые необходимо проводить компании для постановки СУИР, в принципе, разработаны и должны быть реализованы в 8 этапов (по Д. Коттеру).
1. Внушение людям необходимости перемен. Изучение рынка и продукции конкурентов; выявление и обсуждение реальных и потенциально слабых звеньев работы, а также основных перспектив.
2. Создание команды реформаторов. Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями; обеспечение её складной работы.
3. Видение перспектив и определение стратегии. Создание концепции будущего с целью согласования усилий инноваторов; формулирование стратегии реализации перемен.
4. Пропаганда новой концепции будущего. Пропаганда стратегии перемен всеми средствами; выработка эталонной ролевой модели поведения команды инноватора.
5. Создание условий для всеобщего участия сотрудников в преобразованиях. Устранение препятствий; замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен; содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нестандартно.
6. Быстрое получение результатов. Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей); умение добиваться этих выигрышей; моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены.
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен. С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту; углубление инноваций с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.
8. Ускорение изменений в корпоративной культуре. Совершенствование работы на основе удовлетворения потребностей клиентов, рост производительности, улучшение стиля руководства и повышение эффективности менеджмента; разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов; разработка способов совершенствования руководства и его преемственности.
Как можно заметить, технология проведения изменений достаточно последовательна и структурирована. Хотелось бы обратить внимание на обязательность соблюдения последовательности этапов, поскольку обратное приводит к появлению серьёзных проблем в реализации общей программы изменений.
Мотивационно – ценностные технологии управления инновационным развитием компании являются средством формирования эффективного бизнеса и повышение его конкурентных позиций. Креативность и инновационное мышление становится стандартом корпоративного поведения, активность и инициативность – образом жизни. Каждый находит свой способ самовыражения на пути достижения бизнес – целей предприятия, потому что через них он приходит и к реализации личных целей. Развитие ценностного самовыражения приводит к ряду последствий. Люди, гармонично сочетающие личные и корпоративные ценности, уже понимают, что живут не для работы. Она является одним из инструментов их жизненной инфраструктуры, в которой каждый компонент гармонично дополняет друг друга. Теперь актуален другой принцип: работать нужно не долго, а эффективно. Менеджер, работающий до позднего вечера, становится примером дурного поведения: «У него нет семейных ценностей! У него нет друзей! У него нет ничего, что определяет смысл существования вообще!» Если человек не имеет семейных ценностей, значит, в процессе воспитания ему не привили того, что порождает преданность в трудную минуту. Такой человек расчетлив, и компании не стоит рассчитывать на его преданность в трудную минуту. Это хорошо известные истины. Поэтому компании, исповедующие шестнадцатичасовой режим работы как способ демонстрации преданности фирме, лицемерят. Они относятся к сотрудникам как к одноразовому инструменту. Какими бы громкими фразами не сопровождалась подобная же эксплуатация, такая компания является олицетворением циничного подхода к людям как к расходному материалу. Сотрудники, в свою очередь, отвечают тем же. Как только на рынке появится лучшее предложение, работник немедленно покинет компанию, даже если это вызовет развал проекта, в котором он участвовал.
Именно по этим причинам технологии инновационного развития на основе предлагаемых в данном тексте методов являются одним из примеров, иллюстрирующих перспективность и эффективность такого направления развития нашей промышленности, бизнеса. Они формируют постиндустриальное общество и ведут к этапу развития, который называется экономикой знаний.
2.2. Барьеры инноваций: причины и результаты
«Киллеры» и «антикиллеры» идей и способы борьбы с ними
Компании часто сталкиваются с такой ситуацией, когда зарождается блестящая идея, которую ее авторы и руководство с энтузиазмом начинают воплощать. Однако успешной реализации все время что – то мешает: разработчики не могут найти время, собраться вместе и довести идею до ума, появляется новый клиент, требующий немедленного обслуживания, так как он имеет большое значение для компании, потом наступает новый год и идея становится неактуальной, интерес к ней пропадает. В результате, когда начинается процесс ее воплощения в жизнь, она становится устаревшей и неоригинальной. Парадокс заключается в том, что все сотрудники старались изо всех сил для того, чтобы довести инновацию серийного продукта.
С чем связано отсутствие положительного результата? Идею погубили внутренние и внешние «киллеры» идей, мелкие, незаметные, они деформировали ее извне и высосали соки изнутри. Внешние «киллеры» работают вне проектных команд, это особенности самой корпоративной структуры, ее конкуренты, субституты и особенно внешнее информационное пространство. Внутренние «киллеры» действуют внутри инновационных команд, когда, казалось бы, самые активные участники процесса на самом деле работают против него.
«Киллеры» извне: внешние отрицательные факторы
На самом деле по – настоящему уникальных идей в отношении продуктов, сервиса и решений сейчас крайне мало. Информационное пространство является настолько глобальным, что триггерами инноваций буквально насыщена вся информационная среда. Активная миграция ключевых сотрудников из одной компании в другую позволяет переносить идеи не только в конкурирующие фирмы, но и в организации, которые предлагают товары – заменители.
Таким образом, мы получаем гонку идей: одну проблему модно решить сотней разных способов. При этом успех использования каждого из них зависит во многом не от функций и потребительских качеств товара, а от того, кто первым прорвется к клиенту. Именно гонка идей становится самой частой внешней причиной «гибели» идей. Наиболее подвержены этому фактору разработки крупных корпораций либо совсем небольших компаний, при этом в зависимости от типа организации это происходит по – разному.
Худшее, что может произойти с идеей в небольшой компании, - это «смерть» идеи в процессе воплощения. Средства и время на разработку уже потрачены, а результат еще не получен. В итоге у предприятия возникают не только убытки, но и стойкое неприятие всех инноваций как дорогостоящих бесполезных причуд руководства или «корпоративных сумасшедших».
«Киллеры» изнутри: внутренние отрицательные факторы
Вместе с тем даже в наиболее благоприятных условиях инновации натыкаются на некую невидимую стену, которая не дает идее дойти до своего воплощения и до потребителя. Как же эта невидимая стена влияет на инновационный процесс? Можно выделить следующие факторы.
- Зона комфорта. Каждый сотрудник, проработавший несколько лет в компании, находит для себя тот участок работы, который является для него наиболее изученным, результативным и прибыльным. Это зона его комфорта, поэтому любые изменения, которые ее затрагивают, работник воспринимает негативно и сопротивляется их осуществлению. При этом в связи с высокой эффективностью деятельности в данной зоне специалист считается экспертом предметной области и либо включается в инновационную команду, либо выступает в качестве оппонента. В результате он либо своим авторитетным мнением «убивает» идею, либо так долго ее «полирует», что идею воплощают в жизнь конкуренты.