Проектное финансирование как инструмент реального инвестирования (стр. 13 из 14)

Срок окупаемости кредита - 3 года.

График финансирования и погашения кредита приведен ниже. Гарантии возврата кредита - гарантия Московского международного банка.

В следующей таблице приведены капитальные затраты завода по годам реализации проекта :

Капитальные затраты	первый	второй	третий	Итого
год	год	год
кредит, у.е.	281 000	О	0	281 000
собственные средства, у.е.	332000	0	0	332000

При этом заемные средства реализуются в начале первого года, а собственные средства в конце первого года.

Рассмотрим затраты, входящие в себестоимость продукции, и рассчитаем ожидаемый доход от продажи продукции на каждый год:

Затраты и доход, у.е.	первый год	второй год	третий год
Постоянные затраты	976 436	1 066 925	1 122 925
Переменные затраты	562 079	1 532639	1 626 346
Амортизационные отчисления	4400	22686	27229
Налог на прибыль	134 975	229458	242 955
Текущие затраты	1 677 890	2 851 708	3 019 455
Доход от продажи	250 610	426 742	451 845

Под чувствительностью проекта понимаются минимальные значения его показателей, при которых сохраняется эффективность проекта, а под устойчивостью — сохранение показателей эффективности проекта в различных ситуациях. Проект будем считать устойчивым, если при отклонении показателей проекта (капитальные вложения, объем продаж, текущие затраты и макроэкономические факторы) на 10% в худшую сторону, сохраняется условие ЧТС >= 0.

Рассмотрим максимально возможное уменьшение суммарного объема продаж за три года реализации проекта. Результаты расчетов изменения ЧТС при уменьшении объема продаж представлены в следующей таблице:

Объем продаж за три года, у.е.	8 678 250	8504685	7 810 425
ЧТС, у.е.	244 186,00	7 736,06	- 345 822,27

Результаты расчетов абсолютных и относительных изменений объема продаж и ЧТС приведены в нижеследующей таблице:

Абсолютное уменьшение объема продаж, у.е.	0	-173 565	-867 825
Абсолютное уменьшение ЧТС, у.е.	0	-236 449,94	-590 008,27
Относительное уменьшение объема продаж, %	о	-2	-10
Относительное уменьшение ЧТС, %	о	-96,83	-241,62

Из анализа приведенных выше данных следует, что допустимое снижение объема продаж должно быть не более, чем на 188 000 у.е. (при этом ЧТС >= 0), что соответствует 2,2 %-ному уменьшению планируемого объема продаж. Проект можно считать неустойчивым к показателю объема продаж, так как при уменьшении объема продаж на 10 % ЧТС = = - 345 822,27 у.е. Однако следует отметить, что практически проект можно считать устойчивым на первый год реализации, где 10 %-ное уменьшение объёма продаж соответствует абсолютной величине 192 850 у.е. Для второго же и третьего годов реализации проекта следует проработать вопрос получения больших величин дисконтированных доходов, например, за счет уменьшения себестоимости производства и реализации продукции. Требуется также установить жесткий контроль со стороны руководства за реализацией запланированных объемов продаж, особенно на втором и третьем годах реализации проекта.

Проект, в целом, можно считать относительно устойчивым, поскольку при экспертизе рассматривались суммарные текущие затраты, которые, если их разбить на переменные и постоянные, покажут устойчивость к изменениям. Далее изменения в худшую сторону показателей взято в сумме за три года. Если такие изменения рассматривать в течение одного года, то проект по всем параметрам получится устойчивым.

Глава 4. Практическая часть. Реализация инновационного проекта ИВЛ Ф-9 в программе PrimaveraProjectManagement.

4.1. Структура декомпозиции работ (WBS).

Чтобы спланировать проект, необходимо определить, какие конкретные работы должны быть выполнены для достижения этих результатов, т. е. для успешного завершения проекта. Для этого и используется структура декомпозиции работ (СДР, или Work Breakdown Structure, WBS).

WBS является ключевым элементом плана проекта. Без нее невозможно определить работу, которую необходимо сделать для выполнения проекта, а значит невозможно определить ни стоимость проекта, ни его календарный план. А без этого нельзя рассчитать, какие ресурсы потребуются для выполнения проекта и в какое время эти ресурсы должны быть доступны. Средства, выделенные на проект, будут получены вовремя только при условии тщательной проработки детального, поэтапного бюджета проекта. Наконец, не имея представления о том, какие работы должны быть выполнены в ходе проекта, невозможно удовлетворительным образом управлять рисками. Для решения всех перечисленных выше задач и необходима WBS.

В «Руководстве по управлению проектами» WBS определяется как «ориентированное на результаты группирование компонентов проекта, которое определяет, какие работы должны быть произведены в проекте. Работы, не включенные в WBS, не входят в рамки проекта».

4.2. Ресурсы предприятия.

Понятие «ресурс» в методологии УП трактуется широко — все, чем располагает проект, в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительности, сроки, ограничения), информация, знания и технологии, — это взаимосвязанные ресурсы проекта. И основная задача управления этими ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели УП — формирования результата с запланированными показателями.

Важно подробнее остановиться на двух взаимосвязанных группах ресурсов:

1)материально-технические, т.е. сырье; материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы типа «мощности», или технологические ресурсы, т.е. машины, механизмы для выполнения работ проекта; устанавливаемое оборудование и пр.;

2) трудовые, осуществляющие непосредственную работу с материально- техническими ресурсами, например строители, водители машин, монтажники оборудования и пр.

Виды ресурсов, используемые в программе:

· трудовые (люди, персонал)

· нетрудовые (оборудование, механизмы)

· материалы

Ресурсы предприятия являются глобальными данными и обычно представлены в виде иерархической структуры.

Как основная составляющая УП ресурсное планирование включает:

• разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;
• разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
• контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы являются обеспечивающими компонентами работ по проекту, включающими исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом, а методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта:

1) ресурсное планирование при ограничении по времени;

2) планирование при ограниченных ресурсах.

Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта/

Календарный план выполнения работ (диаграмма Гантта) проекта.

Основная идея диаграммы состоит в том, что главным ресурсом планирования является время, а основой принятия управленческих решений - сравнение запланированного и фактического состояния работ. На диаграмме по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали - работы, операции, оборудование.

Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по горизонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информацию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся. Все современные системы управления проектами и планирования предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта. Еще один плюс диаграммы Гантта - возможность заранее оценить риски того или иного решения.

4.3. Пакет отчетов.

Продукты семейства Primavera всегда отличались от продуктов других компаний мощнейшим инструментом предоставления практически любой информации в виде отчетов. Использование отчетов упрощает процесс получения необходимых сведений по проекту или группе проектов и позволяет отобразить информацию в удобной, понятной и наглядной форме — в виде отчетов.

Особенно полезными отчеты становятся для организации, ведущей большею количество проектов, формируя сводные данные по вcем проектам или их группах, портфелях, анализируя отличия или отклонения в работах, выводя сравнительную информацию при «What-If» анализе, группируя, фильтруя и сортируя данные по множеству критериев и т. п. Ведение проектов в общей базе данных накапливает информацию о планируемых и выполняемых работах, как сотрудниками компании, так и соисполнителями. Проекты при этом рассматриваются с точки зрения возможности подготовки отчетов — Primavera Enterprise готовит сводки по данным базы данных, Primavera Expedition — по справкам конкретных исполнителей, Primavera предоставляет доступ к информации через Интернет и т. д.