Таблица 54 - Выпуск и реализация продукции ООО Лина по отдельным видам номенклатуры
| № артикла модели | Количе- ство вы- пускае- мой про- дукции, шт. | Стои- мость выпус- каемой продук- ции, руб. | Количес- тво реа- лизован- ной про- дукции, шт. | Стои- мость реализо- ванной продук- ции, руб. | Остатки готовой продук- ции, шт. | Стои- мость остатков готовой продук- ции, руб. |
| 1/02 | 164 | 393600 | 158 | 379200 | 6 | 14400 |
| 2/02 | 140 | 308000 | 135 | 297000 | 5 | 11000 |
| 3/02 | 139 | 472600 | 137 | 465800 | 2 | 6800 |
| 4/02 | 114 | 228000 | 112 | 224000 | 2 | 4000 |
| 5/02 | 64 | 147200 | 60 | 138000 | 4 | 9200 |
| 6/02 | 116 | 522000 | 115 | 517500 | 1 | 4500 |
| Итого | 737 | 2071400 | 717 | 2021500 | 20 | 49900 |
Делаем вывод, что при разработке стратегии модернизации изделий, то есть внедрение в производство новых усовершенствованных моделей, сшитых по последнему веянию моды, из новых стильных тканей и с использованием прогрессивной фурнитуры, а также использование собственного товарного знака, как престижную марку качественного товара по прогнозам обеспечит увеличение спроса по сравнению с предыдущим периодом, то есть сделает ее конкурентоспособной, и как следствие этого обеспечит ООО Лина получение экономической эффективности в размере 673420 рублей. Рентабельность продаж возрастет до 32 %.
4. ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ
РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.1. Мероприятия по улучшению работы предприятия
Повышение эффективности стратегии производства можно понять лишь через обучение новым проектам и интересным идеям. Для этого необходимо:
1. Убедить руководство во внедрении Корпоративных Систем Управления Проектами /КСУП/, если оно само не пришло к этому пониманию - практически очень сложное и неблагодарное занятие, как правило, даже если это удается - терпения у них хватает не надолго.
2. Если руководство само осознало, что КСУП вещь полезная (через обучение или подсмотрев опыт соседа) и видит для себя выгоды от внедрения - то и любые дополнительные доводы /цифры из исследований/ принимает положительно.
Рассмотрим для начала два аспекта:
1) Себестоимость выполняемых проектов. На практике замечено, как компания продавала свои услуги (проекты) ниже себестоимости, даже не подозревая об этом. Потери компенсировались прибылями других проектов. Уже первые шаги по построению КСУП выявили этот факт и позволили исчислять минимальную стоимость проектов как полная себестоимость+плановая прибыль. Верхним ориентиром стоимости при этом являются возможности рынка и способности продавцов. Таких проектов оказалось порядка 15-20% в портфеле компании, а потери исчислялись кругленькой суммой, приводить которую смысла не имеет, но условно ее можно расчитать исходя из средней стоимости проекта.
2) Выработка проданных Заказчикам часов сотрудниками. Как правило внедрение КСУП делает картину занятости сотрудников в проектах прозрачной, т.е. в основе каждого проекта лежит декомпозированный план работ, на основе которого и себестоимость считается и производятся назначения исполнителей. На практике, начиная считать какое количество проданных часов выполнил каждый сотрудник, участвующий в проектах, после внедрения КСУП цифра показывается очень маленькой, от 30 до 50 чел/час. После внедрения КСУП в течение года, можно увеличить количество проданных часов в 2 раза, т.е. на практике от 60 до ~100 часов. Среднее значение сильно больше 100 пока не удавалось встретить на практике. Прирост производительности зависит как от повышения эффективности работы сотрудников, так и от эффективности работы по продаже, но самое главное повышает прибыль компании. На основе этих цифр можно прикинуть экономический эффект от этой составляющей внедрения КСУП применительно к стоимости чел/часа.
Прибыльность проектов зависит от грамотности их планирования, а не управления. Можно сказать, что планирование – это часть процесса управления, но все таки, не самая существенная часть. В целом, можно свести к оптимизации ресурсов в компании. Проданные Заказчику трудозатраты должны соответствовать реальным внутренним трудозатратам проданного проекта, т.е. часто бывает так, что продали проект Заказчику за 200 тыс, что например, соответствует трудоемкости 1000 чел-час, а реально, чтобы его выполнить требуется 1200 чел/час, и здесь возникает потеря прибыли, или некоторые проекты вообще продаются в убыток. Если у нас нет проектного управления и учета в разрезе проектов, то мы этих вещей и не увидим. На уровне компании прибыль может быть положительной за счет других прибыльных проектов. Оптимизация ресурсов - одна из основных выгод от проектного управления, т.е. проектное управление позволит повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания, за счет их более эффективного использования.
Предложения по совершенствованию стратегии производства:
1. Внедрить решение о Корпоративной Системе Управления Проектами.
2. Рассчитать себестоимость выполняемых проектов.
3. Выработать решение о проданных Заказчикам часов сотрудниками.
4. Разработать грамотное планирование прибыльности проектов.
5. Выработать решение о проданных Заказчику трудозатрат в соответствии с реальными внутренними трудозатратами проданного проекта.
6. Разработать проект о получении положительной прибыли за счет других прибыльных проектов.
7. Оптимизировать ресурсы как выгоду проектного управления.
8. Повысить производственные мощности без увеличения единиц штатного расписания за счет проектного управления.
9. Повысить эффективность использования производственных мощностей.
Для достижения безубыточности предприятия планируется ввести комплекс мероприятий:
1) По более рациональному использованию ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижения процента брака и др.);
2) Мероприятия, связанные с более эффективным использованием основных фондов (освобождение предприятия от излишних машин и оборудования; сдача имуществ предприятия в аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; большая загрузка машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; внедрение более прогрессивных машин и оборудования);
3) Мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации работников; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с средней заработной платой; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда);
4) Мероприятия, связанные с совершенствованием организации производства и труда (внедрение бригадной формы организации производства и труда, совершенствование организационной структуры управления предприятием).
Планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.
Основные технико-экономические показатели работы предполагаемого проекта: Затраты 0,82 на один рубль реализации соответствует рентабельности 12,84%. Значит, предполагаемый проект будет приносить доход частному предприятию, привлечет новых клиентов и приобретет новый имидж на рынке пошива одежды.
При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ. Регламент – это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта. Этапы описаны в таблице 55.
Таблица 55 - Содержание этапов художественно-конструкторского проекта
| Содержание описания работ | Конечный документ | |
| 1. Ознакомление с системой программного обеспечения «ЛЕКО», реализуемой фирмой «Вилар» | ||
| 1.1 Обучающий курс на CD диске 1.2. Приобретение CD диска | 1.2. Расходно-кассовая накладная | |
| 2. Посещение 18 Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности (г. Москва) | ||
| 2.1 Выход на новых поставщиков тканей 2.2. Выход на новых поставщиков фурнитуры | ||
| 3. Приобретение материалов и фурнитуры | ||
| 3.1. Получение материалов и фурнитуры 3.2. Отправление материалов и фурнитуры на а/м «Газель», согласно доверенности | 3.1.1. Счет-фак тура 3.2.1.Товарная накладная 3.3.1. Сертификат качества 3.2. Доверенность | |
| Содержание описания работ | Конечный документ | |
| 4. Создание торговой марки «Dilmarn» | ||
| 4.1.Разработка товарного знака «Dilmarn» 4.2. Заказ на изготовление печатных этикеток, пластиковых пломб с логотипом «Dilmarn» 4.2. Получение этикеток и пломб 4.3. Регистрация торговой марки | 4.1.1.Договор 4.2.1.Счет-фактура | |
| 5. Пошив пробных моделей | ||
| 5.1.Конструирование моделей 5.2. Технология 5.3. Производство (подготовка, раскрой, пошив, ВТО) | ||
| 6. Подготовка к реализации | ||
| 6.1. Контроль качества 6.2. Маркировка 6.3. Упаковка | ||
| 7. Определение цены | ||
| 7.1 Изучение рынка 7.2. Анализ цен конкурентов 7.3 Прогноз организационно-технического уровня производства | ||
| 8. Прогноз продаж | ||
| 8.1 Продажа маркетинговой партии изделий | ||
| Продолжение таблицы 55 |
В таблице 56 отобразим ответственных за проведение этапов внедрения.