Оценка организации ОАО Вкусняшка (стр. 8 из 8)
| Слагаемые потенциала | Текущий потенциал организации (СF) | Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии (С0) | Норматив оценки потенциала возможностей (СF / С0) |
| Производство | 1) Зависимость от небольшого количества поставщиков 2) Использование модернизированных технологий | Налаживание связей с поставщиками, привлечение дополнительного оборудования | 0,8 |
| Кадры | 1) Присутствует текучесть кадров 2) Мероприятия по улучшению квалификации сотрудников | Дополнительные льготы персоналу предприятия | 0,7 |
| Финансы | 1) Хорошая финансовая стратегия 2) Возможность привлечение дополнительных средств | Удержание и укрепление финансового положения | 0,9 |
| Маркетинг | 1) Хороший сбыт 2) Дополнительные затраты на рекламу | Совершенствование системы маркетинга | 0,9 |
| Инновации | 1) Эксклюзивные бутылки и крышки 2) Затраты на новации | Продвижение в области новаций | 0,7 |
| Менеджмент | 1) Хорошо развитая система менеджмента 2) Широкие взгляды в будущее | Укрепление позиций системы менеджмента | 0,8 |
| Совокупный норматив | 0,8 | ||
Стратегические капиталовложения в СЕБ1 и СЕБ2 составят 0,8. Вложения в составят 0,3. Вложения в стратегию составят 0,6. Вложения в потенциал организации составят 0,3.
СЕБ1 - 60,6% , а СЕБ2 – 20%, то есть СЕБ1 – 0,8, а СЕБ2 – 0,2.
КСОСЕБ1=0,8*1,3*0,8=0,832
КСО СЕБ2=0,2*1,4*0,8=0,224
Следовательно организация сможет обеспечить себе среднюю позицию.
    Политика роста | Расти вместе с рынком | Захватить долю рынка | Расширить рынок | Сегментировать рынок | Освоить полную номенклатуру продукции данного вида | Стимулировать спрос | Ввести вертикальную интеграцию |
   Рыночная дифференциация | Господство на рынке | Доля рынка обеспечивающая конкурентоспособность | Небольшая доля рынка | ||||
| Минимальная цена | Товары высокого спроса | Покупатель верен торговой марке | Престиж фирмы | После продажное обслуживание | |||
| Продуктовая дифференциация | Товар не дифференцирован | Новаторство Патентная защита | Движение за лидером Критический уровень издержек | Имитация Контроль над ресурсами | |||
| Высокое качество Надежность | Дополнительные характеристики изделия | Работа на заказ |
Рисунок 4 - Факторы, определяющие стратегию конкуренции
Таблица 21 – Ресурсы, необходимые для реализации конкурентной
стратегии
| Слагаемые потенциала | Текущий потенциал организации | Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии | Норматив оценки потенциала возможностей |
| Производство | 1) Зависимость от небольшого количества поставщиков 2) Использование модернизированных технологий | Налаживание связей с поставщиками, привлечение дополнительного оборудования | 1 |
| Кадры | 1) Присутствует текучесть кадров 2) Мероприятия по улучшению квалификации сотрудников | Дополнительные льготы персоналу предприятия Увеличение з/п управленческому персоналу | 1 |
| Финансы | 1) Хорошая финансовая стратегия 2) Возможность привлечение дополнительных средств | Удержание и укрепление финансового положения Дополнительный контроль | 1 |
| Маркетинг | 1) Хороший сбыт 2) Дополнительные затраты на рекламу | Совершенствование системы маркетинга, в том числе и сбыта | 0,9 |
| Инновации | 1) Эксклюзивные бутылки и крышки 2) Затраты на новации | Продвижение в области новаций, улучшение ассортимента | 0,9 |
| Менеджмент | 1) Хорошо развитая система менеджмента 2) Широкие взгляды в будущее | Укрепление позиций системы менеджмента | 0,9 |
4. 5 Баланс жизненных циклов СЕБ
| Капитальные вложения | |||||
| Прибыли | |||||
| Объем продаж | |||||
| Конкурентный статус | Очень высокий | краткосрочная перспектива | |||
| Высокий | |||||
| Средний |  | ||||
| Слабый | |||||
| Убыточный | |||||
| Фазы жизненного цикла | За- рождение | 1-ая фаза роста | 2-ая фаза роста | Зрелость | Затухание |
| Конку- рентный статус | Очень высокий | долгосрочная перспектива | |||
| Высокий | |||||
| Средний |  | ||||
| Слабый | |||||
| Убыточный | |||||
| Объем продаж | |||||
| Прибыли | |||||
| Капитальные вложения | |||||
Рисунок 5 - Матрица баланса жизненных циклов на 36 период
| Капитальные вложения | |||||
| Прибыли | |||||
| Объем продаж | |||||
| Конкурентный статус | Очень высокий | краткосрочная перспектива | |||
| Высокий | |||||
| Средний |  | ||||
| Слабый | |||||
| Убыточный | |||||
| Фазы жизненного цикла | За- рождение | 1-ая фаза роста | 2-ая фаза роста | Зрелость | Затухание |
| Конку- рентный статус | Очень высокий | долгосрочная перспектива | |||
| Высокий |  | ||||
| Средний | |||||
| Слабый | |||||
| Убыточный | |||||
| Объем продаж | |||||
| Прибыли | |||||
| Капитальные вложения | |||||
Рисунок 6 - Матрица баланса жизненных циклов на 39 период
Товарные портфели обеих СЕБ являются сбалансированными. Это можно увидеть в матрице БКГ на 36 и 39 периоды.
5 Разработка функциональных стратегий
5. 1 Разработка товарной стратегии организации
| Рентабельность продаж, % | Доля товара в портфеле, % | |
| высокая | низкая | |
| низкая |  Звезды |  Дикие кошки |
| высокая | Дойные коровы |  Злые собаки |
Рисунок 7 – Матрица БКГ на 36 период
-товарный портфель сбалансированный;
- товары 5 и 2 это знаки вопроса – нужно проводить мониторинг этих товаров, нужно активно представлять эти товары;
-товары 1 и 4 это звезды- инвестирование в сохранение позиций;
- товар 3 – злые собаки , нужно увеличивать рентабельность товара за счет увеличения цены;
- в 39 периоде Т1 и Т4 могут принести организации достаточный доход и прибыльность, в свою очередь Т2 и Т5 могут увеличить долю рынка и приносить самые высокие доходы, а Т3 остается на той же позиции, но нужно улучшать рентабельность этого товара.
| Рентабельность продаж, % | Доля товара в портфеле, % | |
| высокая | низкая | |
| низкая |  Звезды | Дикие кошки |
| высокая |   Дойные коровы | Злые собаки |
Рисунок 8 – Матрица БКГ на 39 период
продаживремя
Рисунок 9 – График жизненных циклов товаров на 36 период
продажи 
время
Рисунок 10 – График жизненных циклов товаров на 39период
Таблица 22 - Расчет основных экономических показателей
по товарам (для 36-го / 39-го периодов)