Совершенствование управления бюджетированием предприятия с целью улучшения его финансового сос (стр. 2 из 13)
Перед тем как начинать разрабатывать и внедрять систему бюджетирования на предприятии необходимо удостовериться, что организационная и финансовая структура предприятия не будет подвергаться в ближайшем будущем существенным изменениям. Также необходимо убедиться, что предприятие в ближайшем году не планирует кардинально менять вид деятельности или существенно «перекраивать» штат финансово-экономической службы. Штат финансово-экономической службы должен по возможности быть постоянным, так как эффективность работы в системе пользователей напрямую зависит от их активного участия в период разработки системы и ее опытной эксплуатации.
Система бюджетирования не может разрабатываться, не имея в качестве фундамента методологических документов бюджетного регламента и положении о бюджетировании (либо методических рекомендаций по бюджетному управлению). Без четко описанных процедур согласования, форматов бюджетов, алгоритмов расчета, сроков предоставления бюджетных данных невозможно будет сформировать своевременный и корректный бюджет компании.
Для успешной реализации проекта по разработке и внедрению системы бюджетирования на предприятии необходимо иметь:
1. устоявшуюся и утвержденную финансовую и организационную структуру предприятия,
2. отсутствие текучести кадров в финансово-экономическом блоке,
3. разработанные и утвержденные методологические документы по бюджетированию (Бюджетные регламент, Положение о бюджетировании).
По поводу выбора временного периода для начала проекта по внедрению системы бюджетирования однозначных рекомендаций нет. Проект можно начинать в любое время года, однако необходимо учитывать планируемую дату завершения проекта, а точнее начало промышленной эксплуатации системы. Предпочтительней переходить на промышленную эксплуатацию системы в конце года, когда предприятие формирует бюджет на следующий год, так как годовой бюджет будет являться основой последующих скорректированных текущих месячных бюджетов компании и связующим звеном между стратегическими и оперативными целями предприятия.
При разработке и внедрении системы бюджетирования большую роль играет учет перечисленных факторов, которые могут существенно повлиять на данный проект.
Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.
Бюджет организации является финансовым планом в стоимостном выражении. Бюджет обеспечивает увязку расходов организации с доходами. Бюджет составляется на определенный период времени, как правило, до одного года.
Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации.
Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Виды бюджетов представлены на рис 2.
 |
Рис. 3. Классификация бюджета по охвату временных периодов.
Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель.
Финансовая модель – это методика планирования, учёта, контроля и анализа исполнения бюджетов. Она включает в себя систему нормативов и ограничений, управленческий учёт, модель каждого бюджета и модель консолидации каждого бюджета, а также иметь формализованное описание [19, с. 12].
Финансовая модель бюджетирования используется для составления бюджетов и обеспечения персонала организации информацией для анализа и контроля за исполнением бюджета.
В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.
В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют общие, главные, частные цели.
Таблица 1.
Виды целей в зависимости от характера и масштабы деятельности
предприятия
| Виды целей | Описание |
| 1 | 2 |
| общие цели бюджетирования | Общие цели состоят в разработке концепции ведения бизнеса, т.е. миссии. Миссия включает: -планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а так же координация деятельности подразделений предприятия; -оптимизацию затрат и прибыли предприятия; -коммуникацию - доведение планов до сведения руководителей разных уровней; -стимулирование руководителей на местах на достижение целей организации; -контроль и оценку рациональности работы руководителей на местах через сравнение фактических и нормативных затрат; -определение потребности в денежных ресурсах и оптимизацию финансовых потоков. |
| главные цели бюджетирования | - планирование и контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия через сопоставление плановых и фактических показателей деятельности и детальный анализ причин отклонений. - делегирование ответственности за полученные доходы и прибыль, издержки. - оптимизация использования ограниченных ресурсов. - мотивация персонала путем предоставления информации о поставленных целях и возможности оценивать эффективность своей работы. |
| частные цели бюджетирования | - сокращение затрат; - увеличение выручки (дохода); -удержание и расширение рынка сбыта; -сохранение достигнутых темпов роста экономических показателей организации; -достижение и поддержание технологического лидерства в отрасли; -создание имиджа организации; -максимизация рыночной стоимости организации и др. |
Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но в то же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.
Система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов, также предусматривается анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.
Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.
Система бюджетирования в управленческом учёте позволяет отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов и активов предприятия.
Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из каких-либо концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.
Среди методов разработки бюджетов выделяют следующие методы [4, с. 55]:
1. Метод прироста.
Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.
Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.
2. Метод нулевого базиса.
Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.
При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.