Стратегия развития предприятия (стр. 2 из 3)

В большинстве стран за конкурентную норму принимается норма отдачи от долгосрочных ценных бумаг правительства, с поправкой на риск потери капитала.

Потенциал предельной прибыли отрасли зависит в значительной мере от совокупного влияния пяти основных факторов отраслевой конкуренции:

· Угроза входа новых фирм;

· Способность поставщиков завышать цену ресурсов;

· Способность покупателей сбивать цену;

· Угроза производства товаров-заменителей;

· Интенсивность соперничества между существующими фирмами.

Заметим: конкуренция в отрасли не сводится лишь к игре между фирмами, которые укоренились на определенном рынке.

Поставщики ресурсов, производители, продавцы товара -все они являются конкурентами за долю дохода в цене конечных продуктов потребления.

Давление товаров заменителей

Все фирмы на любом рынке конкурируют в широком понимании с теми отраслями, которые вырабатывают товары заменители. Чем более привлекательной выглядит перспектива ценовой конкуренции предлагаемая заменителями, тем строже ограничиваются прибыли в отрасли.

Наглядный пример - конкуренция изделий из натуральной и искусственной кожи.

Влияние покупателей

Влияние покупателей на производителей отраслей есть тем большим, чем большую рыночную власть они имеют, которая разрешает диктовать им цены на рынке.

Рыночная власть покупателей зависит от таких факторов:

-консолидации группы покупателей и доли закупки рыночного предложения товара.

- особенностей товара, если товар есть стандартизированным, отсюда низкие переходные расходы от одного поставщика к другому.

- если покупатель владеет полной информацией.

Выбор любым предприятием своих оптовых покупателей следует рассматривать как определяющее стратегическое решение. Предприятие может значительно улучшить свое стратегическое положение находя покупателей, которые имеют наименьшее обратное влияние на нее.

Влияние поставщиков

Поставщики при заключении соглашений могут иметь влияние на участников отрасли повышая цены на свою продукцию и снижая качество своих услуг и товаров. Так влиятельные поставщики могут иметь большие прибыли в отрасли, которая не способна покрыть рост своих расходов в собственных ценах.

Факторы, которые обеспечивают рыночную власть поставщиков:

- концентрация отрасли-поставщика выше, чем отрасль покупателя

- отсутствие товаров заменителей для ресурсов

- отрасль не является важным покупателем для группы поставщиков (т.е. предоставляются благоприятные условия закупки для больших покупателей)

- товары группы поставщиков являются дифференцированными, что увеличивает переходные расходы (оборудование)

Интенсивность конкуренции среди существующих фирм в отрасли также влияет на уровень прибыльности. Различают два типа внутриотраслевой конкуренции: ценовая и неценовая. При этом, если отрасль вырабатывает однородную продукцию, то применяется ценовая конкуренция, а если продукция отрасли подвергается дифференциации - тогда применяется неценовая конкуренция. Но в этом и другом случая конкуренты и инициативы одной фирмы имеют заметное влияние на других участников отрасли.

Например. Ценовые скидки одной фирмы повторяются конкурентами, которые целиком может ухудшить положение всей отрасли, даже в тех случаях, когда существует высокая ценовая эластичность спроса на продукцию отрасли.

Неценовые методы также влияют на прибыльность отрасли. Например: неоправданные рекламные баталии, война товарных и торговых марок, превышение расходов на сервис или гарантии.

Конечно, если отрасль имеет монополистическую или олигополистическую структуру, тогда внутриотраслевая конкуренция или отсутствующая или ее можно отнести к типу „любезной” или „джентльменской” в случае олигополии, несколько фирм, которые существуют на рынке понимают, что им лучше договориться, для того чтобы обеспечить себе высокий уровень прибылей.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: чем интенсивнее внутреотраслевая конкуренция, чем большее давление на отрасль заменителей, поставщиков и продавцов, тем меньшая прибыльность отрасли, а значит есть низшей ее инвестиционная привлекательность.

Кроме того, на ситуацию в отрасли может в значительной мере влиять правительство:

1) создавая входные барьеры в отрасль, предоставляя отдельным предприятиям исключительные права на производство.

2) Правительство может влиять на положение отрасли, относительно заменителей через регулирование, субсидирование и другие мероприятия.

3) Правительство может быть решающим покупателем или продавцом в отрасли и таким образом диктовать условия конкуренции в отрасли.

Таким образом, не может быть завершенного структурного анализа отрасли без оценки правительственной политики относительно отрасли.

4. Выбор и обоснования конкурентной стратегии фирмы

Любой фирме необходимо производить анализ своей деятельности по таким направлениям:

1.Факторы, которые порождают и влияют на внутренне-отраслевую конкуренцию подвергаются диагнозу. Фирма имеет возможность оценить свои слабые и сильные стороны и выработать свою собственную стратегию.

Можно рассматривать как формирование системы защиты против факторов конкуренции или нахождение тех позиций в отрасли, где эти факторы наиболее слабые.

Для этого можно воспользоваться тремя потенциально успешными общими стратегическими подходами:

- наименьшие совокупные расходы;

- дифференциация;

- сосредоточение

Иногда фирма может придерживаться нескольких подходов, хотя это и не всегда возможно.

Первая из стратегий - наиболее распространенная в 1970-х годах через популяризацию концепции кривой опыта - является стремлением достичь минимума расходов через набор функциональных политик.

Лидерство в этой сфере требует от предприятия следующих действий:

- поступательное создание производственных мощностей;

- политики контроля и экономии накладных расходов;

- минимизации расходов в таких сферах, как сервис, реклама, и т.п..

Преимущества:

- обеспечение прибыли выше среднего по отрасли;

- положение фирмы дает возможность гибче управиться с ростом цен на ресурсы.

- низкие расходы становятся надежным входным барьером для других фирм в отрасль;

- создают благоприятное положение относительно заменителей.

Т.е. защищают от всех пяти факторов отраслевой конкуренции.

Недостатки:

- требует значительных предыдущих капиталовложений у оборудование;

- требует владения значительной долей рынка сбыта товара и благоприятного доступа к сырью.

Дифференциация

Второй общей стратегией является дифференциация продукта фирмы в виде предложения определенного продукта, который воспринимается в пределах отрасли как что-то уникальное.

Данная стратегия требует создания определенного имиджа, дизайна или торговой марки товара.

Гарантирует защита от пяти факторов отраслевой конкуренции только в другой способ:

- обеспечивает меньшую чувствительность покупателей к цене благодаря их благосклонности к определенной марке товара

- товарная марка и патенты создают входной барьер

- ослабляет влияние покупателей, поскольку в них нет альтернатив

- укрепляет позиции с поставщиками, благодаря высокой прибыльности

- лучше позиционируется относительно заменителей, благодаря уникальным свойствам товара.

Недостатки:

- дифференциация зачастую препятствует увлечению большей доли рынка

- зачастую дифференциация увеличивает расходы фирмы

- много товаров не подвергаются дифференциации

Сосредоточение:

Последней среди стратегий есть сосредоточения на конкретной группе покупателей, сегменте или товарной номенклатуре или же на географическом рынке.

Стратегия основывается на предположении, что фирма таким образом способна достигнуть узкого стратегического предела эффективнее, чем конкуренты, усилие которых распыляются.

Выбирая ту или другую стратегию следует учитывать еще такие факторы как:

- структура отрасли (численность имеющихся там товаропроизводителей);

- уровень зрелости отрасли;

- меру влияния на отрасль международной конкуренции.

Особенностью фрагментированной отрасли есть наличие в ней много обособленных товаропроизводителей.

Например: розничная торговля общественного питания.

Характерным для фрагментированных отраслей есть не только большое количество товаропроизводителей, но и слабое рыночное положение в отношениях с покупателями и поставщиками.

Стратегическая перспектива таких областей есть преодоления фрагментации путем достижения каждой фирмой ведущего положения на рынке при сохранении ею лишь скромной части отраслевого предложения.

Для отраслей, которые вырабатывают стандартизированную продукцию наилучшим способом погашения фрагментации есть:

Консолидация товаропроизводителей (т.е. создание в отрасли определенных объединений, которые бы лоббировали интересы производителей в отрасли). Например: в Франции профессиональные и межпрофессиональные союзы.

Специализация за определенным товарным сегментом. Например: в США разведение скота, растениеводство и т.п.

Для областей, которые вырабатывают продукцию, которая подвергается дифференциации технологические причины фрагментации нейтрализуются путем сосредоточения на производстве определенного вида продукции или услуг, для удовлетворения определенных специфических потребительских вкусов. Например: Mc Donald's.

Например в розничной торговле супермаркеты, гипермаркеты, магазины „кеш флоу”, специализированные магазины, магазины салоны, и т.п.