Організаційна структура – логічне співвідношення рівнів управління і функціональних областей (бізнес-структури), організоване так, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей [18,с.22].
Однією з головних причин виникнення і впровадження концепції контроллинга стала необхідність в системній інтеграції і координації різних аспектів управління бизнес-процессами підприємства. В даний час існує необхідність впровадження контроллинга на багатьох російських підприємствах, оскільки зберігаються проблеми в області управління: низька оперативність інформації; процес планування від виробництва, а не від збуту продукції; змішення понять управління прибутком і управління грошовими потоками; немає обліку по центрах прибули; складнощі з розділенням змінних і постійних витрат; відсутність контролю за досягненням цілей підприємства; недолік інформації для ухвалення управлінських рішень, часто інформація залишається незатребуваною; низька культура аналізу досягнення цілей, отримання прибутку часто є єдиною метою підприємства [15,c.26].
Одній з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічних цілей розвитку, розбитих і закріплених за кожним структурним підрозділом підприємства. Важливою є постановка такої системи управлінського обліку, яка змогла б зробити прозорими дані по досягненню цих цілей. В даний час середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди можна точно визначити, які показники, окрім прибутку, відстежуються і аналізуються в центрах відповідальності, а іноді підприємство і не має цих центрів відповідальності взагалі.
У таких умовах українських підприємства є неконкурентоздатними і неспроможними, щоб ухвалювати ефективні управлінські рішення для виживання в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним з головних вирішень існуючих проблем є впровадження системи контроллинга.
Для здійснення контроллинга як функції управління на підприємстві повинні бути створені структурні одиниці, що здійснюють централізовану розробку планів і контроль за їх реалізацією, тобто виявлення і аналіз відхилень. Такими службами є відділ контроллинга і/або відділ планування. Фахівці, що реалізовують функції контроллинга на підприємстві, називаються контроллерами. «Вони відповідають за правильність використання методів і інструментів планування, контролю, аналізу і ухвалення рішень, а також за прозорість і наочність представлення досягнутих результатів» [15,c.27].
Служба контроллинга не визначає що планувати, а радить, як і коли планувати і оцінює можливість реалізації запланованих заходів.
1.2 Інструментарій контроллинга підприємства
В даний час на багатьох українських підприємствах існує необхідність в інтегрованій методичній і інструментальній базі для підтримки основних функцій менеджменту - планування, контролю, обліку і аналізу, координації різних аспектів управління бизнес-процессами. Це підтверджується, наприклад, зростанням інтересу з боку багатьох вітчизняних компаній до програмного забезпечення планування і обліку на підприємстві. Проте тільки впровадження хай і найбільш просунутих (і дорогих) програм не може сприяти створенню чіткої картини функціонування того або іншого господарюючого об'єкту [16,c.36].
Сучасні методи аналізу і прогнозування залишаються невживаними, а менеджмент виявляється не в змозі скласти навіть середньострокові плани. Причому вживаний менеджерами і аналітиками інструментарій розрізняється по підрозділах, що може викликати утруднення в координації і недостатність інформації у керівництва. Проблему ув'язки управлінської інформації в єдине ціле в рамках окремої узятої компанії вирішує контроллинг.
Інструментарій контроллинга можна класифікувати по двох критеріях:
- області застосування - які завдання допомагає вирішити даний інструмент (табл. 1.2);
- періоду дії - оперативний або стратегічний.
Таблиця 1.2. Інструментарій контроллинга по областях застосування
| Область застосування | Інструментарій |
| Облік Система управлінської звітності: | - звіти про господарську деятельностив, зокрема звідні; - облікові форми; - показники управлінського обліку; - методи аналізу звітності |
| Організація потоків інформації | Система документообігу, карта бизнес-процессов |
| Планування | Аналіз і оптимізація об'єму замовлень, ABC-анализ аналіз точки беззбиткової, ступінчастий розрахунок сум покриття, аналіз вузьких місць, методи аналізу інвестиційних проектів, маржинальный аналіз, методи розрахунку комісійних винагород, кухлі якості, аналіз знижок, аналіз областей збуту, функціонально-вартісною аналіз, аналіз структури споживання, вибір між постачаннями з боку і власним виробництвом, аналіз кривої навчаної, методи аналізу конкуренції бенчмаркинг, методи логістики, методи портфельного аналізу, аналіз потенціалу, аналіз життєвого циклу продукту, SWOT-анализ, аналіз сценаріїв, аналіз ланцюжка доставки цінності, аналіз конкурентних сил Портеру, карти сприйняття, аналіз якості обслуговування, аналіз бар'єрів входу аналіз чутливості, збалансовані рахункові карти, мережеве планування, графік Гантта, методики ціноутворення, бюджетування, визначення цільових витрат, методи лінійного програмування, розрахунок рівня запасів, планування завантаження потужностей. |
| Моніторинг і контроль | Система раннього попередження, аналіз розривів, контроль відповідності фактичних показників плановим, аналіз витрат по центрах обліку і звітності. |
Відзначимо, що слідує ретельним чином зважувати необхідність впровадження того або іншого інструменту. Наприклад, навряд чи підприємству, що діє на монопольному ринку (або в умовах олігополії), потрібні інструменти для докладного аналізу конкурентів. У подібних випадках система бюджетування є найбільш відповідним методом планування. Використання ж такої системи в компаніях, повністю залежних в отриманні доходів від творчого потенціалу співробітників, часто дає негативний ефект із-за зниження мотивації [19,c.37-38].
1.3 Механізм впровадження системи контролінгу на підприємстві
Одним з найбільш ефективних в умовах обмеженості ресурсів методів впровадження контроллинга є поетапна зміна інформаційних потоків підприємства, що управляють. Його застосування означає послідовне проведення ряду кроків, ефективність кожного з яких можна оцінити відразу після здійснення [18,c.56].
Тут умовно можна виділити чотири етапи рис.1.1: целеполагание; впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності; впровадження процедур планування; впровадження процедур і механізмів контролю.
Перший етап - целеполагание. На даній стадії визначаються цілі впровадження контроллинга на підприємстві. Представлений можливий перелік цілей.
Збільшення конкурентоспроможності підприємства. В даний час ефективні системи обліку, аналізу і планування є найважливішим чинником досягнення успіху, що підтверджується об'ємами продажів найбільших світових постачальників рішень в цій області (продукти Oracle, R3 і так далі). Впровадження подібних систем разом з відладженими механізмами постачання і транспортування збільшує прибутковість як окремих корпорацій, так і цілих галузей економіки.
Скорочення часу, необхідного керівництву для ухвалення обгрунтованих тактичних і стратегічних рішень.
Підвищення якості ухвалюваних рішень.
Скорочення товарно-матеріальних запасів на підприємстві.
Вироблення обгрунтованих критеріїв оцінки ефективності підрозділів і фахівців.
Зниження рівня трансакционных витрат.
Достовірне визначення собівартості кожного окремого продукту.
Виділення будь-яких видів витрат по підприємству.
Спрощення взаємодії підрозділів підприємства.
Залежно від цілей вибирається набір інструментів, які упроваджуватимуться, і визначаються терміни впровадження [20,c.57].
На другому етапі - впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності - вирішуються наступні завдання:
- своєчасного отримання керівництвом поточної інформації про діяльність підприємства (у зручному форматі);
- поліпшення взаємодії між підрозділами;
- скорочення часу ухвалення управлінських рішень зважаючи на зменшення невизначеності;
- поліпшення мотивації співробітників;
- збільшення вироблення;
- зниження трудомісткості операцій;
- зменшення величини запасів і потреби в ресурсах;
- оптимізації використання виробничих потужностей;
- оптимізації споживання фінансових, матеріальних і кадрових ресурсів підприємства [20,c.57].
З цією метою складається структурна схема підприємства, на якій указуються вхідні інформаційні потоки, а також бази даних, що існують усередині підрозділів, що виходять з підрозділів («як є»). Далі задаються основні вимоги до системи управлінської звітності («як треба»). Зокрема встановлюються:
- користувачі різної інформації;
- періодичність і формат вхідних інформаційних потоків підрозділів. Повинен виконуватися принцип зменшення кількості інформації, що надається, з рухом вгору по ієрархічних сходах;
- періодичність і формат інформаційних потоків, що виходять.
Складаються необхідні облікові форми для використання усередині підрозділів. Вони повинні відповідати наступним установкам:
- зміна регістрів обліку повинна бути викликане подіями, що відбулися;
- всі істотні зміни, події, на підприємстві повинні бути відбиті;
- всі зміни повинні бути відбиті в той момент, коли вони відбулися.
На третьому етапі - впровадження процедур планування - виробляється формат планів і завдань для різних підрозділів із залученням всіх рівнів керівництва. Крім того, визначаються методики складання планів. Планування повинне охоплювати ключові показники діяльності підприємства, а також збут, бюджети накладних витрат і нормативи витрат, прибуток, програми інвестицій і фінансування [19,58-59].