- атаку следует проводить на как можно узком фронте. Лучше это делать с одним продуктом, ведь „полный ассортимент” – это роскошь, которую может позволить себе лишь лидер.
Рассмотрим разновидности наступательных действий за подходом Элла Райса и Джека Траута [236].
Фланговое наступление. Красивый фланговый маневр должен быть направлен на неизведанную территорию, тактический сюрприз должен стать важным элементом плана, а преследование конкурента также важно, как и сама атака. Например конкуренты IBM Honeywell в США развернули свою деятельность в отдаленных штатах, которые выпали из поля зрения лидера. Фланговую атаку можно проводить низкой ценой, высокой ценой (самолеты и часы Concord, автомобили Mercedes и др.), малым калибром (классический пример автомобили ”фольксваген- жук”, малолитражные автомобили), большим калибром, по форме товара, меньшим количеством калорий.
Фронтальное наступление. Концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурентов. Победу получает тот, у кого имеется больше ресурсов и тот, кто преобладает соперника силой духа.
Окружение. Попытка окружения конкурента имеет целью ведение наступательных действий сразу же по нескольким направлениям и по фронту, и с флангов, и с тыла. Когда атакующая сторона предлагает рынку тоже именно, но немножечко больше, для того чтоб потребитель не смог ответить отказом. Попытка окружения имеет место тогда, когда имеется достаточно ресурсов, и что неожиданная атака придушит волю конкурента к контрнаступлению. Seiko, японская компания-производитель часов, достигла того, что ее продукция представлена на всех наибольших рынках мира. В США она представляет 400 моделей часов, а общий ее ассортимент составляет 2,3 тис моделей. „Они учитывают каждое веяние моды, мельчайшие детали, вкусы потребители, и все, что мотивирует покупателя”, – считает вице-президент конкурирующей кампании.
Партизанская наступательная стратегия заслуживает отдельное внимание. В бизнесе у партизана имеется запас тактического преимущества, которое позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты. Для удачной партизанской стратегии необходимо:
-найти достаточно маленький сегмент рынка, который можно защитить;
-какого бы успеха вы не достигли, никогда не ведите себя как лидер;
-будьте готовым свернуть свои дела в любой момент. Партизан должен уметь быстро сдаться и пойти на новое место.
Примером является американская марка пива Coors, которая была успешным партизаном. Это пиво пили знаменитости: Пол Ньюмен, Клинт Иствуд, С каждой поездки в Калифорнию они привозили пар ящиков этого пива. Но когда Coors решили наступать на национальный рынок, их стратегия с треском провалилась.
На конкурентных рынках все предприятия могут быть объектами атаки соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, что желают выйти на рынок, так и со стороны предприятий, что уже работают и стремятся усилить свои позиции. Цель оборонной стратегии заключается в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с наименьшими потерями, а если это и произойдет, то в осуществлении давления на тех, кто бросает вызов, чтоб переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Известно несколько путей, которые позволяют защитить конкурентное преимущество. Среди них:
-попытку помешать конкурентам начать наступательные действия;
-доведение к сведению конкурентов, что их действия не останутся без ответа и предприятие готово к атаке;
-попытка снизить прибыль, которая привлекает и подталкивает их к наступательным действиям.
Существует порочная мысль, что в действительности намного легче удержать позицию лидера, чем ее завоевать. Однако реалии бизнеса часто опровергают ее.
Принцип оборонной (защитной) стратегии № 1 – оборонная стратегия только для рыночного лидера. Речь идет о настоящем лидере. Например в компьютерной индустрии лидеров много, но только один из них является настоящим лидером, – компания ИВМ.
Принцип защиты №2 – это мужество атаковать самого себя. Другими словами, лидер должен выпускать с каждым годом такие товары и услуги, которые делают их прошлые товары устаревшими. Так делает всем известная компания Gillette. Выпустив систему для бритья с тремя лезвиями, она почти дискредитировала систему с двумя, а тем более с одним лезвием.
Принцип защиты № 3 – сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Многие лидеры отказываются это делать, им мешает собственное самолюбие. Впрочем, следует помнить, что конкурентам намного сложнее произвести впечатление своим новым продуктом, для этого нужно время, которое играет в такой ситуации на лидера. Например, известно, что лидером автомобильного рынка Америки является компания General Motors (если не принимать во внимание японские марки). Но Ford был пионером практически на каждом новом рынке, Chrysler представлял такие новинки как усилитель руля, тормозов, генератор переменного тока и тому подобное. И всем этим пользуется конечно General Motors.
В пределах защитной стратегии лидер может использовать следующие приемы:
-позиционная оборона, когда вы крепко защищаете свои основные позиции;
-фланговая защита – защита наиболее уязвимых мест бизнеса;
-контратака, где используется экономическая и политическая блокада конкурента.
Лидер всегда должен быть настороже. Войны всегда идут парами: вторую войну начинает тот, кто проигрывает первую.
Достаточно распространенным, хоть и странным на первый взгляд, является такой вариант конкурентного поведения предприятий, как кооперация. Распространенной формой кооперации конкурентов выступают стратегические альянсы - долгосрочные соглашения между фирмами, которые выходят за пределы обычных деловых отношений, но не приводят к слиянию компаний.
Основными целями вступления предприятий в альянсы выступают:
-достижение экономии на масштабах производства та/або маркетинга;
-сокращение времени и расходов на внедрение продукции;
-доступ к местным рынкам и необходимым технологиям;
-распределение риска и тому подобное [224].
Участие в альянсах позволяет бороться со стратегическими недостатками, а иногда – и достигать стратегических преимуществ.
Партнеры обычно осуществляют свое взаимодействие путем:
-создание совместных предприятий;
-заключение лицензионных соглашений;
-подписание договоров относительно закупок на длительные сроки и соглашений относительно поставки;
-формирование общих программ осуществления НДДКР.
Кооперационные стратегии конкурентного поведения свойственные не только большим предприятиям, но и малым. В частности, небольшие украинские рибопереробні предприятия периодически совместно закупают судебные партии рыбы. Эти предприятия являются непосредственными конкурентами на этапе реализации своей продукции, что не мешает им соединять капиталы с целью получения весомых скидок за большие объемы закупки сырья (рыбы).
С раскрытия сути стратегий конкурентного поведения можно увидеть, что они приближаются к тактическому уровню и иногда имеют короткие сроки реализации (до одного года), хотя приводят к долгосрочным последствиям.
4.5. Ситуационное проектирование конкурентной стратегии
Учет динамических характеристик рынка выступает необходимым условием адаптации стратегии конкуренции к особенностям разных этапов жизненного цикла развития рынка: новый быстрорастущий рынок, рынок в период замедления роста и рынок в период застоя (табл.4.9). Г.Л. Азоев отмечает необходимость учета особенностей конкурентной среды на разных этапах развития рынка при формировании конкурентной стратегии [1].
Конкурентная стратегия в новых отраслях. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретений производственных мощностей, расширение сбытовой сети, привлечение на свою сторону потенциального покупателя, с проблемами разработки товара, с технологическими проблемами. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие расходы или на дифференциацию, обычно наиболее жизнеспособные. Стратегия фокусировки должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли очень много технологические достижения, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, что испытывают финансовые трудности, имеется создание стратегических союзов, совместных предприятий для получения необходимого опыта и средств.
Основные стратегии для компаний, что работают на быстрорастущих рынках [1]:
- управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования компании на рынке (инновационный подход позволяет фирме-пионеру создать «правила игры» в таких сферах, как качество продукта, его дизайн, стиль, отношения с поставщиками, особенности технологий, используемого сырья, и таким образом закрепить за собой исключительные права, которые позволят завоевать стойкое положение на рынке);
- поиск новых групп потребителей и территориальных рынков (целесообразно использовать маркетинговые средства для увеличения числа потребителей за счет конкурентов (например, путем снижения цен), средства рекламы и стимулирования торговли для формирования благосклонности потребителей к конкретному товару, его модификациям);
- быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий (позволяет занять лидирующую технологическую позицию и не растрачивать средства на каждую технологическую новость, что часто появляется в быстрорастущей отрасли);
- подготовка к моменту проникновения в новую отрасль мощных компаний с других отраслей (необходимо спрогнозировать новых конкурентов, время их входа в отрасль и обосновать стратегии конкуренции с ними; внедрение в отрасль больших компаний принуждает искать новые приемы и методы защиты собственных позиций).