-передача иностранным фирмам права на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности уровни размера получаемых по соглашению роялти);
-укрепление национального производства (в одной стране) и вывоз товаров на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы;
-многонациональная стратегия (разработка особенной стратегии для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность; стратегия лучше подходит для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция; преимущество - соответствие местным условиям страны; недостатки - не имеет в виду тесной стратегической координации по странам и недостаточно связана с конкурентными преимуществами);
-глобальная стратегия (подходит преимущественно для отраслей, что конкурируют на мировом уровне; однообразная в разных странах, что позволяет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного преимущества как над международными, так и над внутренними конкурентами).
Одним из самых важных направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке, что обусловливает выделение четырех конкурентных позиций для: аутсайдера рынка; фирм, что имеют слабую и сильную конкурентные позиции; лидера рынка [1;6].
Обычно принято говорить не о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка, а о направлениях возвращения бизнеса в нормальное состояние (табл.4.15). Стратегии возобновления используются в случае, когда направление деятельности, которое нужно сберечь и развивать, находится в кризисном состоянии. Их целью быстрейшее выявление и ликвидация источника конкурентной и финансовой слабости фирмы. Наиболее распространены причины возникновения кризисных ситуаций: слишком большой размер долга; переоценка перспектив роста объемов продажи; игнорирование негативного влияния на прибыль агрессивных попыток «купить» часть рынка за счет значительного снижения цен; высокий уровень постоянных расходов через неспособность рационально использовать производственные мощности; ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе; ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров; частое изменение стратегий; уступка конкурентных преимуществ соперникам, что имеют больший нрав.
На практике попытки экономии, реорганизации, сокращения активов и тому подобное почти всегда подкрепляются комбинируемыми подходами, а не –рунтуються на конкретном С них. Усилие фирм по возобновлению — это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом.
Таблица 4.15
Направления поиска методов нормализации бизнеса аутсайдера рынка
| Стратегия | Характеристика |
| Пересмотр текущей стратегии | Задача пересмотра стратегии может быть решена через: 1) сдвиг в сторону нового конкурентного подхода для возобновления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияние с другой отраслевой компанией и следование пересмотренной стратегии, что базируется на общем потенциале; 4) сокращение числа продуктов и круга клиентов к оптимальному уровню с учетом текущих возможностей фирмы. Выбор варианта зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам, от глубины кризиса. Он должен быть связан с основными сторонами компании и ее конкурентными можливостямистями направлен на укрепление рыночных позиций |
| Стратегия увеличения доходов | Направлена на обеспечение роста объемов продажи; возможности увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий С сбыта, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Целесообразность реализации стратегии: 1) в бюджете не предусмотренные сокращения расходов и стабилизация точки безубыточности;. 2) средством для возобновления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. |
| Стратегия последовательного снижения расходов | Акцент на снижение расходов наиболее эффективен, когда их структура является гибкой и быстро реагирующей, а бизнес в целом близкий к точке рыночного равновесия. Организационным сопровождением снижения расходов может быть усиление контроля за використовуваними ресурсами; исключение найма новых работников, модернизация существующих производств для достижения большей производительности; перенесение капитальных вложений на более поздние периоды. |
| Стратегия продажи части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения части бизнеса, что осталась | Направление является основой для спасения предприятия, когда быстрый приток финансовых ресурсов является последним средством. Наиболее полезным может стать: продажа некоторых активов предприятия (производств и оборудования, земли, патентов, инвентарю, прибыльных проектов и т.п.); исключение С производства ненужных товаров, закрытия, продажа старых или сокращение существующих производств, отход С некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг и т.д. Сокращение активов должно осуществляться не столько для лишения и получения денежных ресурсов, сколько советы пополнения оборотных средств или других фондов для осуществления намеченных операций по выходу С кризисной ситуации, что сложилась |
| Комбинация восстановительных стратегий | Применяется в кризисных ситуациях, что требуют быстрых решений по широким направлениям; при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений |
В реальной действительности большинство усилий относительно выхода С кризисной ситуации оказывается безуспешным через: длинное ожидание компанией перед началом действий; нехватка необходимых средств и предпринимательского опыта, чтоб конкурировать в тех отраслях, которые отличаются жесткой конкурентной борьбой; значительную силу конкурентов. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны сделать целый ряд попыток С возобновления и изменений в управлении, прежде чем будет окончательно возобновлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы та ее прибыльность [6].
Для фирмы, что имеет слабую конкурентную позицию, предлагается строить свою политику, исходя из четырех основных стратегических возможностей:
- стратегия кругового наступления (концентрация на снижении расходов или на дифференциации продукта; условие - наличие в фирмы достаточных финансовых средств и кадров);
- стратегия обороны и укрепления (использование вариации существующей стратегии и ведения тяжелой борьбы борьбу за сохранение объема продажи, части рынка, прибыльности и конкурентной позиции на достигнутом уровне);
- стратегия немедленного отступления и побросало отрасли (продажа фирмы, или прекращение деятельности, если не можно найти покупателя);
- стратегию «сбора урожая» (минимизация к крайней границе своих реинвестиций и максимизация краткосрочных денежных потоков с целью подготовки выхода С отрасли).