Процесс повышения конкурентоспособности нуждается в учете специфики взаимосвязи как между элементами организации, так и с их окружением, и представляет собой процесс принятия решений (включая цели, методы, планы) по достижению целей повышения конкурентоспособности. При этом менеджмент предприятия должен:
-объективно оценивать существующее положение организации;
-определять концепцию повышения конкурентоспособности;
-доводить необходимость изменений;
-наглядно представлять и объяснять ожидаемые результаты совершенствования деятельности.
Программой повышения конкурентоспособности принято считать особенным образом организованный комплекс работ, направленный на решение задания повышения конкурентоспособности продукции и/или предприятия, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
Управление программой повышения конкурентоспособности – это искусство координации человеческих и материальных ресурсов в течение разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности для достижения определенных в программе результатов относительно состава и объема работ, стоимости, времени, качества, целевого уровня конкурентоспособности и уровня удовлетворения участников программы. Успешное выполнение программы (проекта) повышения конкурентоспособности оценивается по совокупности установленных на этапе разработки критериев: сроки завершения программы, стоимость и бюджет программы, качество выполнения работ и специфика требований к результатам, степень удовлетворения заказчиков.
В основу управления разработкой и реализацией программы повышения конкурентоспособности возлагаются следующие принципы:
· соединение единоначалия руководителя и коллегиальных полномочий представителей групп для общего принятия решений;
· наделение руководителей полномочиями и ответственностью при принятии решений;
· организация единого управления на всех стадиях разработки и реализации программы;
· соблюдение сроков и сбалансированности ресурсов;
· комплексный учет интересов всех привлеченных и заинтересованных сторон, и в первую очередь, – участников программы.
Участниками программы повышения конкурентоспособности могут выступать:
1. Главный участник – это Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатов программы (для программы повышения конкурентоспособности предприятия Заказчиком чаще всего выступают владельцы предприятия и/или высшее звено менеджмента).
2. Инвестор – это сторона, которая вкладывает денежные ресурсы в программу (может быть одним лицом с Заказчиком).
3. Проектировщик – разработчик проектно-отчетной документации.
4. Поставщик, который отвечает за материально-техническое обеспечение программы (проекта).
5. Подрядчик – юридическое лицо, которое несет ответственность за выполнение работ согласно с контрактами.
6. Консультант.
7. Руководитель программы (проекта) – это обычно проект-менеджер, то есть, физическое лицо, которому Заказчик делегирует полномочие по руководству работами по программе (проекта) (планирование, контроль и координирования работ участников программы).
8. Команда программы (проекта) – это организационная структура под руководством проект-менеджера, которая создается на период внедрения программы (проекта) с целью эффективного достижения ее целей.
9. Банк – как инвестор (один ли из основных инвесторов).
Среди основных средств повышения конкурентоспособности предприятия можно выделить:
-промышленный инжиниринг: компьютеризация и автоматизация процессов на предприятии, обеспечение гибкости производственного процесса;
-организационное развитие;
-экономические средства: управление запасами, финансами;
-бихевиористические средства.
Одним из эффективных средств повышения конкурентоспособности является применение ЭВМ, которое позволяет сократить время в десятки раз, особенно при исследованиях, проектировании, разработке документации, модельных испытаниях, а фактор опережения во времени является одним из самых важных в конкурентной борьбе. Автоматизация бизнес-процессов, применение гибких производственных систем кроме повышения производительности и конкурентоспособности способствует и решению социальных проблем (высвобождает человека от однообразного физического труда и превращения ее у творческого участника производственного процесса).
Под организационным развитием понимают внедрение новых прогрессивных методов организации бизнес-процессов, технологий, способных революционизировать процессы, и даже создать принципиально новые направления деятельности.
Важным заданием повышения конкурентоспособности является также сокращение длительности производственно-коммерческих циклов.
Под бихевиористическим развитием организации понимают изменение поведения ее сотрудников и их взаимоотношений. Развитие человеческих отношений и обновление организации на основе широкого участия персонала в управлении, личной его заинтересованности и удовлетворенности результатами бизнес-процессов и моральным климатом в организации является или не основным средством повышения конкурентоспособности.
Основными сферами повышения конкурентоспособности выступают:
-управление инновациями и технологиями;
-процесс производства;
-использование информации;
-управление человеческими ресурсами;
-управление изменениями и тому подобное.
В сфере технологий весомые резервы повышения конкурентоспособности охватывают: исключение дублирования в исследованиях с целью избегания лишних расходов, установившееся финансирование государственного заказа на исследование и реализацию национальных целевых программ, совместные работы с зарубежными инвесторами и фирмами. Ввод инноваций способствует достижению рыночных конкурентных преимуществ благодаря опережению конкурентов во времени.
Перспективными направлениями повышения конкурентоспособности в производстве является: совершенствования использования оборудования, материалов и энергии, а также организации процесса производства, улучшения качества и своевременности получения информации всеми звеньями производственного процесса.
Активизация человеческого фактора в повышении конкурентоспособности сопровождается изменением системы организационных ценностей и правил поведения в целом и улучшением отношения к выполняемой работе отдельных работников в частности. Кадры являются крайне важным капиталом предприятия, а их обучение как краткосрочный систематический процесс, направленный на совершенствование умений и навыков, предназначен для решения заданий конкурентоспособности, способствует в том числе снижению социальной напряженности, улучшению внутриорганизационного климата.
К основным способам повышения конкурентоспособности можно отнести:
-основательное изучение запросов потребителей и анализ конкурентов;
-обоснованная рекламная политика;
-создание новой продукции;
-улучшение качественных характеристик продукции;
-модернизация оборудования;
-всестороннее снижение расходов;
-совершенствование обслуживания в процессе купли и послепродажного сервиса и тому подобное.
Повышение конкурентоспособности представляет собой процесс изменений, которые нужно мотивировать, стимулировать и генерировать. Эти изменения создают позитивные установки и организационную культуру, которые способствуют, в свою очередь, как выживанию организации в агрессивной внешней среде, так и достижению лидирующих позиций на рынке. Иногда возникают ситуации, при которых изменения должны быть внесены извне, невзирая на противодействие или нежелание части работников организации. Руководители программы в этих случаях должны без колебаний использовать свою исполнительную власть, чтоб начать введение изменений.
Метод управления, который вполне откидывает человеческие ценности в интересах организационных, не является эффективным, так же как и нереально ожидать, чтоб организационные цели вполне совпадали с человеческими.
6.2. Внешние и внутренние предпосылки, определяющие необходимость разработки программ повышения конкурентоспособности
Внешние предпосылки (формируют внешний контекст, в котором действует предприятие):
· опосредствованного влияния:
Ø экономические (возникновение новых товарных рынков, повышение требований к качеству продукции, заострения конкуренции, завершения жизненного цикла продукции, активная инвестиционная политика);
Ø научно-технические (быстрое научно-техническое развитие, появление новых технологий, появление новых товаров-заменителей, повышение требований к сертификации продукции в отрасли);
Ø политико-правовые (благоприятная для развития отрасли политика органов власти, защита отечественного производителя, законодательные ограничения);
Ø социальные (демографическая ситуация, изменение потребностей и покупательной способности потребителей, наличие квалифицированной рабочей силы) и тому подобное.
· непосредственного влияния (промежуточная среда предприятия). Эта группа предпосылок описывает влияние заинтересованных сторон программы (проекта) – отдельных внешних личностей или организаций, которые вовлечены в программу (проекта), а также тех, чьи интересы могут положительно или негативно повлиять на успешную их реализацию: бизнес-партнеры, клиенты (заказчики), поставщики, инвесторы, подрядчики, кредиторы, регулятивные органы.
От них требуется четкое понимание ситуации, в которой находится предприятие, представление о будущих изменениях, которых оно стремится достичь, согласие и готовность к этим изменениям и гарантии поддержки.