Мерами по устранению данных помех могут являться:
· реалистичное планирование затрат рабочего времени
· ориентация на имеющиеся возможности
· делегирование полномочий
· проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест
· закупка дополнительных единиц оргтехники
3. Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д. Продолжительность 102.
Возможными причинами потерь времени можно назвать:
· отсутствие планирования
· перенесение важных дел на более поздний срок
· стремление пообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости или несоблюдения субординации между руководителем и подчиненными
· отсутствие самодисциплины
· прерывание работы телефонными звонками
Меры по устранению потерь времени могут стать:
· ставить цели и стремится к их достижению
· расстановка приоритетов работ
· самодисциплина
· формализация отношений с коллегами и подчиненными (соблюдение субординации)
4. Транспортные затраты времени (на служебные разъезды). Продолжительность 57 мин.
Возможными причинами потерь времени можно назвать:
· неверный расчет затрат времени на служебные разъезды
· сбои в работе общественного транспорта
Мерой по построению данных потерь времени может стать использование служебного транспорта.
Проведенные в данной работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.
В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.
Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.
Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.
Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.
Для этого необходимо проработать внутренние установки.
-Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;
-Исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных
-Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными. коллегами и вышестоящим руководством
-ориентироваться на долгосрочные цели
-научиться расставлять приоритеты работ
-Повысить самодисциплину.
Таким образом был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени.
План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени включает:
1. Планирование рабочего времени
Мероприятия по улучшению использования рабочего времени включают:
· Составление плана в письменной форме
· Последовательное планирование рабочего дня
· Использование метода «Альпы»
· Использование дневника рабочего времени
· Согласование долгосрочных целей с вышестоящим руководством и подчиненными
· Улучшить техническое оснащение рабочих мест
· Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями)
В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:
а) в течении короткого времени:
· Овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана.
· Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации
· Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся
б) в течение года
· Овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов
· Проведение исследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации
· Провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике
· В соответствии с результатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники.
2. Факторы помех
· Бумажная работа
· Телефон
· вызовы на срочные совещания к вышестоящему руководству
· Помехи в работе общественного транспорта
· Личные разговоры с сотрудниками
· Личные разговоры по телефону
· Нерегламентированные перерывы на чай, кофе и т.п.
В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:
а) в течении короткого времени:
· Проведение структуризации необходимой работы.
· Снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы.
· Организация делегирования части работ
· Организация временного служебного транспорта
· Улучшение самодисциплины
б) в течение года
· Улучшение (автоматизация) системы документооборота
· Организация постоянного служебного транспорта.
Промежуточный контроль за выполнением указанных мер необходимо проводить в конце каждого рабочего дня. Итоговый контроль проводиться после выполнения задания.
ООО ПКФ «Техноком» можно посоветовать усовершенствовать анализ работы и рабочего места путем оценки работника, которую можно применять как при приеме его на работу, так и при последующей аттестации работника.
Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 11.
Таблица 11
Методы оценки сотрудников ООО ПКФ «Техноком»
| № | Название метода | Кратное описание метода |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным. |
| 2 | Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения). |
| 3 | Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником. |
| 4 | Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника. |
| 5 | Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона. |
| 6 | Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы). |
| 7 | Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме. |
| 8 | Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. |
| 9 | Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. |
| 10 | Тестирование | Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. |
| 11 | Ранжирование | Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга. |
| 12 | Метод попарных сравнений | Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания. |
| 13 | Метод заданной балльной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). |
| 14 | Метод свободной балльной оценки | То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке. |
| 15 | Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой. |
| 16 | Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. |
| 17 | Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации иДР.). |
| 18 | Метод свободного или индивидуального освобождения | В свободной форме или по заранее составленной про. грамме проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы. |
| 19 | Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности. |
| 20 | Метод шкалирования | Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника. |
| 21 | Метод упорядочения рангов | Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения. |
| 22 | Метод альтернативных характеристик | Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества. |
Можно выделить следующие этапы совершенствования анализа рабочего места (должности) специалиста или руководителя: