Длительность каждой стадии и характер реструктуризации (предприятия) зависят от внутренних факторов: особенностей технологического процесса и назначения производимой продукции; устойчивости спроса на продукцию, работы и услуги; специфики применяемого оборудования; профессионального состава и квалификации кадров; форм организации производства, труда и управления; уровня специализации, кооперирования и комбинирования производства; размеров предприятия; формы собственности и т.д. Например, предприятие (организация) с индивидуальным и мелкосерийным характером производства, использующее универсальное оборудование и высококвалифицированных рабочих редких профессий, может быстрее внести изменения в соотношение факторов производства и безболезненно провести соответствующую реструктуризацию, чем предприятие с крупносерийным или массовым типом производства, применяющее уникальное специальное оборудование и труд рабочих массовых профессий относительно невысокой квалификации. Крупному предприятию (организации), производящему продукцию производственно-технического назначения с неустойчивым спросом на нее, труднее провести реструктуризацию, чем малому предприятию, выпускающему товары народного потребления с аналогичным характером спроса.
Кроме указанных на продолжительность той или иной стадии и характер реструктуризации оказывают влияние факторы внешней среды: конъюнктура рынка; экономическая политика государства; научно-технологическое развитие; позиция профсоюза и т.д. Например, профсоюзы могут препятствовать необходимому сокращению численности работников предприятия (организации) и затягивать проведение реструктуризации. В результате предприятия, пытаясь сохранить кадровый потенциал, сокращают режим работы и тем самым продлевают стадию старения. Кроме того, несмотря на общий рост безработицы и наличие свободной рабочий силы, предприятия не могут заполнить рабочие места из-за отсутствия оборотных средств, невозможности закупки сырья, материалов, оплаты труда работников. Вследствие такого положения предприятие теряет конкурентоспособность, не может накопить средства для развития и становится потенциальным банкротом. Выход из такого положения один - реструктуризация.
Таким образом, реструктуризация выполняет две важнейшие функции. Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой.
Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:
- стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по ихдостижению);
- структура (состав подразделений предприятия и связи между ними);
-системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и принятия управленческих решений);
- состав персонала (описание структуры кадров предприятия);
- стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятия);
- совокупность навыков персонала (кадровый потенциал предприятия);
- совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создающие имидж предприятия).
Видоизменяя указанные элементы, предприятие в процессе реструктуризации может решить следующие задачи:
- устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использования ресурсов и т.п.;
- усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятельности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достижения стратегических целей;
- разработать систему нововведений на предприятии, позволяющую реализовать поставленные цел, и т.п.
Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор структурных компонентов достаточен для того, чтобы понять идею реструктуризации, ее влияние на показатели работы предприятия. Чаще реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели: эффективность управления, производительность труда, качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг), объем реализации, уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасности, психологический климат в коллективе, влияние работников на управление, кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами, инвестиционную привлекательность предприятия (организации), отношения с органами государственной власти, рентабельность и финансовое положение предприятия (организации). Направление и характер реструктуризации зависят от ситуации, в которой находится предприятие. К числу проблем, обусловливающих необходимость проведения реструктуризации, можно отнести следующие:
1. Низкая эффективность управления, вызванная отсутствием четкой стратегии в деятельности и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб долгосрочным, недостаточным знанием конъюнктуры рынка, низким уровнем квалификации работников аппарата управления, отсутствием мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками, плохим контролем и т. п.
2. Устаревшая производственно-техническая база, обусловленная недостаточностью инвестиций. Все это приводит к снижению научно-технологического уровня производства, падению конкурентоспособности продукции и потере рынков сбыта.
3. Проблемы в обеспечении предприятий материально-техническими ресурсами, вызванные абсолютной и относительной ограниченностью ресурсов.
4. Чрезмерная диверсификация производства. Диверсификация в соответствии с теорией («отпочковывание» - использование побочных результатов научно-технологического развития) предполагает, что базисная технология автоматически порождает побочные продукты бизнеса. Эта обычная модель диверсификации может претерпевать на практике существенные изменения, выражаться в распределении хозяйственной деятельности без производства конечного товара при недостатке ресурсов для ее обеспечения и стать причиной банкротства предприятия.
5. Чрезмерное использование кредита при организации различных видов хозяйственной деятельности, образовании филиалов, дочерних компаний.
6. Ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб рентабельности, государственный протекционизм и жесткое регулирование хозяйственных процессов предприятия и т.п.
7. Важнейшим элементом реструктуризации является реинжинеринг, под которым понимается коренная перестройка хозяйственных процессов для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Это фундаментальное перепроектирование бизнеса.
В процессе реструктуризации могут применяться следующиепринципы реинжинеринга:
- отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной деятельности и начало делового процесса с «чистого листа»;
- пренебрежение действующими на предприятии нормами, нормативами, ценностями, правилами и радикальное изменение способов ведения хозяйственной деятельности;
- значительное изменение показателей хозяйственной деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих.
Следует иметь в виду, что при высокой экономической эффективности реструктуризации существуют факторы, противодействующие ее проведению.
Во-первых, социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может негативно сказаться на структуре рабочих мест, вызвать увольнения и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это не отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям - сохранению текущего уровня занятости.
Во-вторых, реструктуризация сама по себе является достаточно рискованным процессом, посредством которого реально существующий, но неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной экономики может привести к результатам, противоположным ожидаемым. Данное обстоятельство вызывает у работников предприятия недоверие к реструктуризации.
В-третьих, проведение реструктуризации на предприятиях невозможно без соответствующих изменений на макроуровне.
В-четвертых, не способствуют реструктуризации такие субъективные факторы, как ограниченная поддержка государством политики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой и методической документацией, отсутствие квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий (организаций), сохраняющаяся изолированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала.
1.2Виды реструктуризации
С учетом задействованных структурных элементов и направлений реформирования выделяют следующие виды реструктуризации[3, c.538].
1. В зависимости от влияния на стратегию предприятия различают активную и пассивную реструктуризацию:
- Активная реструктуризациянаправлена на изменение основных элементов стратегии предприятия: рынков сбыта; видов деятельности; партнеров; продукции; конкуренции; ресурсов; инновационного потенциала; делового «портфеля»; поставщиков. Данный вид реструктуризации проводится по оригинальной программе и содержит нестандартный набор радикальных мероприятий. В данном случае с помощью реструктуризации проектируются инновационные мероприятия, формирующие наступательную стратегию предприятия. Наступательная стратегия предполагает деловое развитие и может предусматривать освоение новой продукции, внедрение новых технологий производства, повышение качества и конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка, переподготовку персонала, изменение размеров уставного капитала, поиск новых инвесторов.